Новая страница 1

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ......................................................................................................................... 3

1. Теоретические и методические основы управления
бизнес-процессами промышленного предприятия............................................. 11

1.1. Экономическая сущность и классификация бизнес-процессов
промышленного предприятия.......................................................................................... 11

1.2. Принципы управления и основные тенденции в развитии бизнес-
процессов промышленного предприятия...................................................................... 22

1.3. Методика анализа и развития бизнес-процессов промышленного
предприятия........................................................................................................................ 38

2. Анализ системы управления бизнес-процессами на предприятиях
машиностроительного комплекса........................................................................... 56

2.1. Исследование системы управления бизнес-процессами предприятия. ...56

2.2. Анализ системы управления качеством на предприятии...................................... 94

2.3. Исследование системы информационного обеспечения управления
бизнес-процессами предприятия................................................................................... 101

3. Основные направления развития системы управления бизнес-
процессами предприятия........................................................................................... 119

3.1. Формирование эффективной системы управления бизнес-процессами
промышленного предприятия....................................................................................... 119

3.2. Развитие управления бизнес-процессами системы качества
промышленного предприятия....................................................................................... 139

3.3. Управление информационным обеспечением развития предприятия.. .159

Заключение.................................................................................................................... 185

Список использованной литературы.................................................................... 186

Приложения................................................................................................................... 202

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования

В современной рыночной среде значительно ускорился темп изменений конкурентных условий, требующий более быстрого реагирования со стороны предприятий. Обострение конкуренции, усложнение технологий, государственное регулирование, сокращение жизненного цикла большинства товаров, рост требований к персоналу — эти и целый ряд других проблем предъявляют к управлению современными отечественными предприятиями требования по применению все более совершенных методов и технологий руководства.

Поскольку основанные на традиционном разделении функций системы управления не успевают за потребительскими требованиями к продукции и услугам, важнейшее значение приобретает внедрение процессно-ориентированных систем управления предприятиями, основанные на концепциях управления процессами и реинжиниринга бизнес-процессов.

Использование процессного подхода к ведению бизнеса является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия. Построение эффективной системы управления предприятием, без которой невозможна реализация стратегических замыслов его руководителей и владельцев, требует детального анализа существующих бизнес-процессов и их последующей оптимизации.

Управление развитием бизнес-процессов нацелено на выявление всех существующих резервов операционных и логистических процессов предприятия за счет оптимального выбора и использования инструментов управления в соответствии с практическими потребностями предприятия и внедрения информационных систем управления, позволяющих изменять бизнес-процессы и методики внедрения, быстро и эффективно

адаптировать бизнес-процессы под новые условия и планировать их улучшение на основе системы сбалансированных показателей.

Следовательно, выявление резервов бизнеса является приоритетной и актуальной задачей как в научном, так и в практическом отношении, поскольку для поддержания высокой конкурентоспособности предприятие должно иметь надёжную систему управления бизнес-процессами, способную обеспечить устойчивый рост эффективности в условиях динамичности и непредсказуемости рынка, что может быть достигнуто лишь при условии рационального использования имеющихся резервов.

Теоретическая и практическая важность повышения эффективности управления предприятиями на основе управления развитием бизнес-процессов, недостаточная степень их разработанность в отечественной экономической литературе обусловили актуальность темы данного исследования.

Степень разработанности темы

Развитию управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях посвящены работы российских и иностранных ученых: Д.В. Валового, О.С. Виханского, В.В. Гончарова, В.И. Долгого, А.П. Градова, Ю.Б. Порошина, Е.З. Зиндер, Э.А. Уткин, И. Ансоффа, К. Боумена, П. Друкера, П. К. Рише, Э.М. Попова, Е.Т. Ойхмана.

Теоретические и методические основы бизнес-процессов были разработаны И. Шумпетером, М. Хаммером, Д. Чампи, Д. Медоузом, М. Портером, Р.Салоу.

В работах упомянутых выше учёных находится глубокое и подробное обоснование важности и необходимости развития системы управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях, где даются предложения по применению современных систем в области снабжения, производства, качества, информации, сбыта и т.д.

На сегодняшний день практически отсутствуют теоретические методические рекомендации по совершенствованию системы управления

бизнес-процессами. На практике промышленные предприятия не опираются на научные разработки, а интуитивно осуществляют работу по управлению развитием бизнес-процессов. Решение проблемы разобщённости теоретических исследований и практических разработок является важной предпосылкой для дальнейшего совершенствования системы управления промышленных предприятий.

Цель исследования состоит в разработке теоретических положений и научно-практических рекомендаций по формированию и эффективному развитию системы управления бизнес-процессами машиностроительных предприятий на основе системного изучения теоретических аспектов данной проблемы и комплексного анализа и критического обобщения практических результатов функционирования предприятий.

В соответствии с поставленной целью и научной идеей исследования для достижения поставленной цели были определены следующие взаимосвязанные задачи:

•        раскрыть    содержание    и    уточнить    экономическую    сущность
категорий   «бизнес-процесс»,   «управление   развитием   бизнес-процессов»,
определить   их роль   и   место   в   исследовании   проблемы   эффективного
развития предприятия;

• исследовать существующие в российской и зарубежной практике
подходы к исследованию проблем управления бизнес-процессами
предприятия, выявить и систематизировать принципы, лежащие в основе их
развития;

• разработать предложения по совершенствованию методики анализа
и развития бизнес-процессов предприятия;

• исследовать сложившуюся практику управления отечественными
машиностроительными предприятиями и провести анализ уровня развития
существующих бизнес-процессов;

• предложить подходы к формированию эффективной системы
развития бизнес-процессов предприятия;

• на основе проведенного анализа существующих бизнес-процессов предприятия разработать основные направления развития системы управлениями предприятия.

Цели и задачи исследования определили логическое построение и содержание диссертации.

Объектом исследования являются отечественные предприятия машиностроительного комплекса.

Предметом исследования являются экономические процессы и организационно-экономические отношения, возникающие в процессе управления бизнес-процессами, обеспечивающие достижение устойчивого экономического развития и повышения эффективности деятельности предприятия.

Методологической и теоретической основой диссертационного исследования является комплексный системный подход, процессный подход в управлении, теория рыночного механизма, труды отечественных и зарубежных учёных, посвященные проблеме исследования.

В диссертационном исследовании использовались общенаучные методы познания: системно-структурный, абстрактно-теоретический, комплексный, конкретно-экономический, сравнительный, статистический. При решении конкретных задач в процессе исследования были применены экономико-математические методы, анкетирование, интервьюирование, статистические группировки, экспертные оценки, а также методы теории принятия решений.

В диссертации достаточно полно использованы труды учёных-экономистов по проблемам развития систем управления машиностроительных предприятий, включая их отраслевые и региональные аспекты. В процессе работы над диссертацией использовались Законы РФ и Постановления Правительства РФ, Указы Президента РФ, федеральные и региональные программы, материалы всероссийских и международных научных конференций, отраслевые и межотраслевые рекомендации.

Информационной базой исследования послужили справочные материалы Госкомстата РФ и Управления статистики Саратовской области, а также первичные данные учёта и отчётности обследуемых машиностроительных предприятий, собранные автором в ходе выполнения работы.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в постановке проблемы, теоретическом обосновании и разработке методологии изучения управления развития бизнес-процессов промышленного предприятия. Диссертация является результатом самостоятельной научно-исследовательской работы соискателя по данной проблеме. Личный вклад соискателя в разработку проблемы сводится к следующему:

•        уточнено содержание категории «бизнес-процесс предприятия», под
которым   автор   понимает   формализованную   цепочку   бизнес-операций,
входящую     в     единую     систему     бизнес-операций,     участвующих     в
производственно-хозяйственной деятельности, и раскрыта экономическая
основа управления развитием «бизнес-процессом предприятия», под которой
понимается совокупность мероприятий по изменению бизнес-процессов с
целью максимизации целевой функции;

•        систематизированы   существующие   в   российской   и   зарубежной
практике подходы   к исследованию проблем   развития бизнес-процессов
предприятия;   выявлены   и   раскрыты   принципы,   лежащие   в   основе   их
развития,    предполагающие   использование    системного    и    процессного
подходов,    ориентацию    на   потребителя,    рациональное    использование
ресурсов и использование полной и достоверной информации при принятии
управленческих решений;

•        предложены методические положения анализа и развития бизнес-
процессов   промышленного   предприятия,   заключающиеся   в   разработке
комплекса мероприятий, направленных на сбор информации о предприятии,
идентификация бизнес-процессов,   создание   и   анализ   функциональной
модели бизнес-процессов и определение целевой функции при оптимизации
бизнес-процессов и методов ее достижения;

•        разработана иерархическая модель управления развитием бизнес-
процессов,    включающая    общие    функции    стратегического   управления
(планирование, организация, мотивация и контроль); уровни управления
структурными        преобразованиями        (стратегическое,        оперативное,
инструментальное);      комплексную      оптимизацию      функционирования
промышленной бизнес-системы средствами стратегической и оперативной
реструктуризации для отечественных машиностроительных предприятий,
реализованную   в   рамках   стратегии   непрерывного   улучшения   бизнес-
процессов и их соответствия предъявляемым требованиям потребителей
продукции и показателям экономической эффективности;

•        на основе предложенной иерархической модели оценки уровня
развития бизнес-процессов разработан алгоритм непрерывного изменения
бизнес-процессов на предприятии, направленный на достижение их целевой
функции,   базирующийся   на использовании   стратегического   подхода   и
системного анализа, отражающий содержание, взаимосвязи и   следующую
последовательность    этапов    формирования     и    реализации     стратегии
совершенствования бизнес-процессов: 1-й этап - идентификация исходного
состояния бизнес-процесса, 2-й этап - анализ уровня развития отдельных
компонентов и   всей цепочки бизнес-процесса предприятия, 3-й   этап -
выработка     стратегии     интервенции     изменений     в     бизнес-процессе
предприятия, 4-й этап - реализация новой стратегии развития бизнес-
процесса и контроль за ее осуществлением;

•        предложены методические рекомендации по управлению развитием
бизнес-процессов, заключающие в разработке   функциональной   системы
качества   продукции   применительно   к   литейному   производству   ОАО
«Камышинский инструментальный завод» и модели управления бизнес-
процессами в области финансов, а также предложен подход к формированию
информационной           автоматизированной           системы          управления,
предполагающей интеграцию всех бизнес-процессов в рамках предприятия.

Практическая значимость работы определяется актуальностью сформулированных выше задач, её конкретной направленностью на решение поставленной проблемы и состоит в подготовке методических и практических рекомендаций по выявлению и использованию резервов совершенствования бизнес-процессов промышленных предприятий. Сделанные в диссертации выводы и обобщения могут быть использованы при формировании системы управления бизнес-процессами машиностроительного предприятия. Рекомендации и методические положения, разработанные автором в ходе исследования, дают возможность на основе системного анализа существующих бизнес-процессов разработать алгоритм и инструментарий их совершенствования. Предложенный в исследовании инструментарий позволяет расширить аналитический арсенал руководства предприятий при принятии управленческих решений в целях совершенствования бизнес-процессов.

Основные теоретические и практические положения диссертационного исследования могут быть рекомендованы для использования в учебном процессе при изложении курсов «Промышленный менеджмент», «Экономика предприятия», «Стратегическое управление» и спецкурса «Управление бизнес-процессами предприятия».

Кроме того, содержащиеся в диссертации теоретические разработки и методические рекомендации могут быть использованы в проведении дальнейших научных исследований по развитию системы управления бизнес-процессами предприятий.

Апробация работы. Основные теоретические и практические положения диссертационного исследования прошли апробацию на ряде машиностроительных предприятий Поволжского региона. Основные положения и выводы докладывались и обсуждались на Третьем Всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (г. Москва, ЦЭМИ РАН, 2002 год), Всероссийском симпозиума по миниэкономике (г. Екатеринбург, Институт экономики УрО

1. Теоретические и методические основы управления бизнес-процессами промышленного предприятия

1.1. Экономическое сущность и классификация бизнес-процессов промышленного предприятия

Совершенствование бизнес-процессов является огромным резервом повышения эффективности деятельности предприятия. А для этого необходимо осмыслить природу бизнес-процессов, понять, какое значение они имеют для предприятия, как следует их правильно изменять.

Впервые термин «бизнес-процесс» ввел как понятие М. Хаммер, который стал родоначальником первого традиционного подхода к управлению бизнес-процессами, который предполагает создание новых бизнес-процессов [159]. Второй подход к проведению бизнес-процессов появился в результате анализа критических замечаний в отношении первого подхода. Автором второго подхода стал Т. Дэйвенпорт, который предположил, что прежде чем начать проектировать новый бизнес-процесс, нужно изучить и тщательно проанализировать уже существующие бизнес-процессы. Современная концепция развития управления бизнес-процессами предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости [185].

В управление бизнес-процессами во главу угла ставится процессный подход, где объектом управления являются процессы на предприятии. Следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы и ориентированы на конечный результат. Мы начинаем управлять процессами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию.

С точки зрения процессного подхода организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе - это набор функций). И

управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности - насколько оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня - цели компании.

Мы считаем, что применение процессного подхода в управлении предприятием предполагает внедрение на любом предприятии Международных стандартов качества ИСО 9000, основывающих на следующих принципах:

1) каждое предприятие существует для выполнения деятельности по
добавлению стоимости продукции;

2) любая деятельность выполняется посредством сети процессов;

3) структура сети процессов на предприятии является достаточно
сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой;

4) предприятие создает, обеспечивает и улучшает качество
продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться
анализу и постоянному улучшению;

5)                                обеспечение правильного управления процессами и организация
взаимодействия     между     ними     в     сети     обеспечиваются     наличием
ответственного    за    каждый    процесс,    обеспечивающего    однозначное
понимание всеми участниками процесса их ответственности, полномочий и
организующим   взаимодействие   при   решении   проблем,   охватывающих
несколько функциональных подразделений предприятия.

Кроме того, основные цели применения норм ИСО 9000 (как методического материала при построении системы качества на предприятии; как средства повышения конкурентоспособности предприятия, как средства обеспечения экономической эффективности предприятия; как доказательства качества при заключении контрактов с поставщиками и потребителями) напрямую связаны с обеспечением конкурентного преимущества, долгосрочной конкурентоустойчивости предприятия.

В настоящее время в России используют терминологию процессного подхода к управлению организации. Очень важно дать концептуальное определение управления бизнес-процессами, так как построить любую систему управления можно только на основе определенных объектов, из которых будет состоять эта система.

В зарубежной и российской экономической литературе существует множество определений и интерпретаций понятия «бизнес-процесс».

М. Хаммер и Дж. Чампи понимали под бизнес-процессами совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [159,189].

Т. Девенпорт под бизнес-процессами понимал набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности [185,186], а также ввел определение управления бизнес-процессами на предприятии как: 1) структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка; 2) специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов; 3) структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка [186].

Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара - такое определение ввел М. Портер [195].

Е.Г. Ойхман в своих трудах описывал бизнес-процессы как множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству, а

также как полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса [116].

Е. 3индер трактовал понятие бизнес-процессов как логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга [67].

Деминг кратко определяет бизнес-процесс как любой вид деятельности в работе организации [188].

В Госстандарте термин бизнес-процесса определяется как совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие [55].

Таким образом, для определения экономической сущности бизнес-процессов мы определим основные понятия.

1. Продукт — это результат деятельности компании на рынке,
заключающийся в предоставлении (продаже) товара или услуги
потребителю [109].

2. Параметры продукта — свойства продукта, по которым может
быть проведена его относительная оценка для сравнения с другими
продуктами, например, количество продаж, объем продаж, себестоимость,
прибыль от продажи, доля в "своем" секторе рынке и т.п. [42].

3. Бизнес - процесс (БП) - полный цикл действий по созданию и
доведению до потребителя продукта.

4. Группа потребителей - совокупность потребителей товаров/услуг,
которая однородна по определенному признаку, например, требования к
качеству, количество закупаемого товара, уровень цен, условия продажи.

5. Бизнес- процедура - составная часть бизнес-процесса (БП).
Бизнес-процедура (БПд) определяется результатом и предъявляемыми

к нему требованиями, исполнителем, осуществляемым действием, основаниями исполнителя для осуществления действия, входными данными.

Результат бизнес-процедуры является промежуточным результатом бизнес-процесса и, одновременно, входными данными в следующую бизнес-процедуру (сырьем для следующей бизнес- процедуры). "Бизнес-процедура -поставщик" - процедура, результат которой является сырьем для следующей процедуры - "Бизнес-процедуры - клиента".

6. Результатом (входными данными/сырьем) являются устная
информация, документ, информация в компьютерном виде (данные на
носителях, данные программного обеспечения, данные, получаемые по сети
или в электронном виде), а также материалы и/или комплектующие.

7.                          Требования        к        результату-требования,        предъявляемые
нормативными, административными и другими документами, должностными
лицами,   к   результату   и   определяющие   его   качество   и   качество   его
достижения.     Требования     к     результату     должны     описываться     в
контролируемых количественных или качественных показателях.

8. Основания - административные и распорядительные документы,
указания руководства, требующие от исполнителя и наделяющие его
полномочиями для совершения действия.

9. Схема бизнес-процесса — формализованное алгоритмическое
представление бизнес-процесса с обязательным включением исполнителя,
действия и результата в бизнес- процедуре [42].

На сегодняшний момент можно обратить внимание на важную особенность бизнес-процессов, на которой почти все авторы в области изучения бизнес-процессов не акцентируют свое внимание, а именно — бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. Бизнес-процесс— это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель. Это представление действий может быть реализовано или нет. Поэтому эффективность реализации бизнес-процессов не есть эффективность, собственно, бизнес-процесса. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность бизнес-процессов — это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования

деятельности организации. При этом исполнитель бизнес-процесса не является элементом бизнес-процесса. Исполнитель бизнес-процесса является механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие исполнение бизнес-процесса, т.е. исполнитель бизнес-процесса сам является процессом. Аналогично, ресурсы, поставляемые процессу, не являются его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения бизнес-процесса.

Кроме этого важно отметить, что любой бизнес-процесс должен описываться с помощью целевой функцией. Следовательно, бизнес-процессы могут описываться математически и при их совершенствовании могут вводиться критерии оптимизации. Использование критериев оптимизации является важнейшей частью в теории управления бизнес-процессами.

Обобщая вышеизложенное, можно охарактеризовать бизнес-процесс как бизнес-операцию, входящую в единую систему бизнес-операций, участвующую в производственно-хозяйственной деятельности всей бизнес-системы и направленную на повышение ее ценностной функции.

Приведенное определение свидетельствует о том, что бизнес-процесс в силу свойств понятия «операция» всегда может быть описан математической моделью — целевым функционалом и множеством ограничений. А это является важнейшим условием для постановки задачи глобальной оптимизации управления ресурсами различного рода.

Для проведения исследования системы управления, необходимо выявить внешние и внутренние ограничения (рис. 1).

На деятельность любой организации влияет внешняя и внутренняя среда. Внешняя среда оказывает прямое (конкуренты, государственное регулирование, потребители, поставщики) и косвенное воздействие (политические факторы, состояние экономики, международные события). К внутренним ограничениям можно отнести такие переменные, как люди, технология, организационная структура, ресурсы.

Рис. 1. Факторы, влияющие на бизнес-процессы предприятия Поэтому прежде чем оптимизировать бизнес-процессы, необходимо

провести тщательный анализ внешних и внутренних ограничений и

минимизировать их влияния на целевую функцию [109].

К основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать

свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся:

• требования, предъявляемые потребителями и государством;

• конкуренция (необходимость снижать затраты или длительность
цикла);

• внедрение программы управления качеством;

• слияние двух или более организаций, реструктуризация;

• внутриорганизационные противоречия.

А если учесть активную в последнее время иностранную конкуренцию по отношению к отечественным организациям, то потребность в улучшении бизнес-процессов становится очевидной. Необходимость совершенствования бизнес-процессов существует для всех организаций, находящихся в конкурентной среде, и это обусловливает непрерывность этого процесса. Выбор процессов, подлежащих улучшению в первую очередь, индивидуален для каждого предприятия. Для того чтобы выделить приоритетные проблемы, то есть самые слабые звенья бизнес-процессов, очень важно

провести интервью не только с высшим руководством, но и руководителями отделов и служб организации.

По-разному можно судить о том, насколько подходят отечественным организациям методы и технологии совершенствования бизнес-процессов, зарекомендовавшие себя в развитых странах. Однако первое, с чем следует согласиться, человеческий фактор, как ранее было принято считать, не в состоянии разрешить все возникающие проблемы в отечественной экономике. Современные требования к бизнесу настолько высоки и динамичны в связи с технологическим прогрессом, что даже некоторые эталонные технические решения и приемы по совершенствованию бизнес-процессов не всегда результативны и эффективны. Поэтому реальным и действенным подходом является комплексный подход [8], который включает:

1) аудит бизнес-процессов;

2) применение основных принципов улучшения бизнес-процессов;

3) использование передовых технологий;

4) инновационные решения, применимые только к конкретной,
уникальной ситуации, порою содержащие элементы ноу-хау.

В большинстве отечественных организаций не проводится даже аудит бизнес-процессов на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к их функционированию, управлению, эффективности, выходам и степени удовлетворенности клиента, не говоря уже о наличии в организации технологий их улучшения. По меньшей мере, это излишняя самоуверенность руководителей. Поэтому первым шагом на пути к совершенствованию бизнес-процессов является проведение внешнего и внутреннего аудита.

И только после идентификации проблем, оценки всего бизнеса можно говорить о конкретных мероприятиях, совершенствующих бизнес-процесс. Тут необходимо подчеркнуть, что все работы, связанные с аудитом бизнес-процесса и применением тех или иных мероприятий по его

совершенствованию, должны проводиться только

высококвалифицированными и компетентными специалистами.

Первым шагом на пути позитивных изменений является проведение аудита бизнес-процесса. Эта работа дает представление о текущем состоянии бизнес-процесса и возможность сравнения с тем, как аналогичные процессы построены в отрасли в целом, то есть у конкурентов. Учет опыта конкурентов при реструктуризации процессов необходим для приобретения запаса конкурентоспособности.

Кроме того, аудит позволяет оценить бизнес-процесс с точки зрения требований, предъявляемых к его функционированию, управлению, эффективности, выходам и степени удовлетворенности клиента. А это, наверное, главное.

Периодичность проведения аудита в каждой организации зависит от продолжительности цикла. Только по результатам проведенного аудита можно сказать о том, насколько необходимо совершенствовать бизнес-процесс и с какой периодичностью. Несомненно, что для достижения объективности результатов аудита, необходимо привлекать специализированные организации, обладающие опытом консультирования в области управления.

На сегодняшний день выделяют три группы процессов:

1) сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений
организации, пересекающие границы функциональных подразделений;

2) процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых
ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

3) операции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности
организации.

На каждом предприятии существует определенная структура процесса, в которую можно включить:

1. владельца процесса — должностное лицо, имеющее в своем
распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зонами
ответственности и полномочиями;

2. технологию процесса - порядок выполнения деятельности по
преобразованию входов и выходов;

3. систему показателей процесса - показатели продукта, показатели
эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей;

4. управление процессом — деятельность владельца процесса по
анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;

5. ресурсы процесса - информационные и материальные средства,
которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и
учитывает при расчете эффективности процесса как соотношение
затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

- процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

- процессы планирования и управления;

- процессы подготовки производства;

- ресурсные процессы;

- стандартизация;

- процессы преобразования.
Бизнес-процесс характеризуется:

- существующей технологией реализации бизнес-процесса;

- существующей структурой бизнес-системы;

- средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п.,
обеспечивающими реализацию процесса [132].

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

- количество производимой продукции заданного качества,
оплаченное за определенный интервал времени;

- количество потребителей продукции;

- количество типовых операций, которые необходимо выполнить
при производстве продукции за определенный интервал времени;

- стоимость издержек производства продукции;

- длительность выполнения типовых операций;

- капиталовложения в производство продукции.

Все эти элементы входят в состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого недостаточно. При выделении процессов можно столкнуться со следующими вопросами:

1. Какие процессы должны быть в организации?

2. Как определить, какие процессы «обязательные»?

3. Сколько процессов должно быть в организации?

4. Кто такой владелец процесса и какие у него права и обязанности?

5. Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в единую
сеть?

Для того чтобы определить, какие процессы выделены в организации, необходимо их классифицировать и установить, по каким требованиям или критериям будет строиться система управления бизнес-процессами.

Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту (табл. 1).

К основным процессам организации относят процессы производства, сбыта и снабжения. Примером таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией [132,160].

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам относят подготовку кадров, сервисное обслуживание оборудования, обеспечение связью, административно-хозяйственное обеспечение, финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации, обеспечение безопасности.

Управление организацией в ряду бизнес-процессов стоит отдельно. Согласно процессному подходу, в каждой организации должны быть

выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.

Таблица 1. Классификация бизнес-процессов промышленного предприятия

Типы	Характерные признаки	Клиенты
процессов
Основные процессы.	Процессы, направленные на	Внешние клиенты
Процессы основной	создание основных продуктов.	Конечные потребители
деятельности	Процессы к продукту добавляют	Внутренние клиенты -
предприятия	ценность для потребителя	другие процессы
		организации
Вспомогательные	Обеспечивают деятельность	Внутренние клиенты —
процессы	основных процессов. Деятельность	другие процессы
	процессов не касается основных	организации
	продуктов. Процессы добавляют
	продукту стоимость
Процесс управления	Осуществляют управление	Собственники (инвесторы)
организацией	деятельностью всей организации	Потребители (клиенты)
		Персонал (сотрудники)
		Поставщики и
		субподрядчики
		Общество (внешняя среда)

Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности.

1.2. Принципы управления и основные тенденции в развитии бизнес-процессов промышленного предприятия

С ростом масштабов общественного производства, углублением общественного разделения труда во всех трех его формах — общей, особенной и единичной — усиливается значение системы управления экономикой. Данная система представляет собой сознательно

организованное, целенаправленное и активное воздействие различных субъектов управления на процесс развития и функционирования общественного способа производства, экономической системы, их отдельных звеньев и элементов. Основные объекты управления — это общественное производство в целом (общая форма), отдельные отрасли народного хозяйства, сферы общественного воспроизводства, те или иные элементы, или подсистемы экономической системы (отношения собственности, производительные силы, технико-экономические отношения — особенная форма), а также отдельные предприятия, организации, учреждения (единичная форма).

Основными видами управления (менеджмента) являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный, инновационный, финансовый и другие.

Управление как целенаправленный и активный процесс включает сбор, систематизацию и передачу информации; выработку (обоснование) и принятие решения; его преобразование в различные формы команд (устную, письменную, приказ и др.) и обеспечение выполнения; анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку. В результате этих действий происходят взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.

Управление на практике реализуется через комплекс его функций. Функция управления — это определенный вид деятельности, в процессе которой осуществляется эффективное воздействие на объект управления и решается поставленная задача, достигается цель. Основные функции управления с точки зрения технологического способа производства — планирование, организация, координация, контроль, а с точки зрения отношений собственности — реализация собственниками средств

производства и других элементов системы производительных сил своих прав на различные объекты собственности, своих целей управления.

Из пяти основных функций управления наиболее сложными являются организация и координация. Сущность данных функций состоит в формировании структуры объекта управления, упорядочении всех элементов в систему и определении формы их взаимосвязи, а также предоставлении активным элементам управления необходимых прав и ресурсов. К активным элементам принадлежат хозяйственные руководители, трудовые коллективы, отдельные работники, а также организации, подчиненные данной системе управления. Координация — это установление и поддержание связей между элементами системы. Организация и координация объединяют ее отдельные элементы в единое целое. Таким образом, создается организационная структура управления.

В процессе управления всеми объектами необходимо четко сформулировать его главную цель. Определение такой цели — начальный принцип функционирования и развития системы управления. Конкретизацией этого принципа является выбор оптимальных средств достижения цели.

Важный принцип управления — гарантирование различными субъектами управления выполнения взятых на себя обязательств, или принцип ответственности. За невыполнение таких обязательств к тем или иным субъектам управления применяются различные санкции с целью полного возмещения нанесенных убытков тем субъектам, которые понесли потери вследствие нарушения обязательств. Поэтому необходимо четко определить; кто перед кем и за что отвечает, то есть персонифицировать субъекты управления. В частности, в бывшем СССР высшие органы не несли никакой ответственности перед предприятиями за ошибочные или недостаточно обоснованные решения, что значительно снижало эффективность управления.

В процессе управления органически сочетаются следующие общественные законы и закономерности:

1) технико-экономические законы, раскрывающие сущность
технологического способа производства, отражающие отношения человека и
природы, человека и техники, а также отношения между различными
элементами техники и средствами производства. Этот тип законов, в свою
очередь, делится на законы, свойственные развитию производительных сил и
технико-экономических отношений;

2) социально-экономические;

3) социальные, раскрывающие сущность отношений между основными
классами;

4) правовые законы;

5)    социально-психологические,      отражающие     биологическую      и
социальную   стороны   сущности   человека,   его   поведение в   коллективе,
обществе, а также межличностные, межгрупповые и другие отношения в
процессе производства, обмена, распределения и потребления материальных
и    духовных   благ.   Таким    образом,   управленческие   знания   являются
комплексными,   универсальными,   имеют   теоретический   и   прикладной,
рациональный и интуитивный характер [109].

В трудах американских ученых Т. Питерса и Р. Уотермена комплексный подход к управлению организацией как определенной социальной системой раскрывается на основе так называемой «концепции семи «с» (7-с)», или семи характеристик организации: стратегии, структуры, системы («жестких характеристик»), состава кадров, стиля руководства, суммы привычек («мягких характеристик»), совместных ценностей (интегрирующей характеристики) [122]. По их мнению, объектом управления должны стать человеческие аспекты организации, которые выявляются в кадровом составе, стиле и привычках, ценностях организации, более того, именно эти аспекты и общественные ценности, человеческий потенциал

организации выдвигаются сейчас на передний план и группируют вокруг себя все другие характеристики организации.

Комплексность управления значительно возрастает, если принимаются во внимание не только внутренние характеристики организации, но и воздействующие на нее внешние факторы (конкуренты, действия правительства, законы и т. п.).

К элементам организационной структуры управления относятся различные управленческие звенья, деятельность которых регламентируется отдельными положениями. В современных условиях выделяют шесть основных организационных структур управления: линейную; функциональную; линейно-функциональную; программно-целевую; дивизиональную; матричную [51,91,115,126].

При линейной структуре процесс управления осуществляется через взаимоотношения между начальником и подчиненными, то есть по иерархии сверху донизу. Так, в американской компании «Эксон» и многих других крупных корпорациях насчитывается от 11 до 14 уровней иерархии. При этом все распоряжения идут от одного начальника. Для руководителя каждого иерархического уровня важной проблемой является подбор оптимального количества подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по многим проблемам производственно-финансовой деятельности. К основным недостатком линейной организационной структуры относится слишком сложная процедура принятия управленческих решений: распоряжения поступают сверху донизу, а разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такие решения принимаются на продолжительных заседаниях, после многочисленных согласований, в условиях коллективной ответственности за любые действия. Эта структура управления очень сложна, она медленно реагирует на внутренние и внешние изменения (в частности, на изменения конъюнктуры), исключает новаторский риск предпринимателя, поскольку в

ней отсутствует автономия руководителей подразделений при принятии многих решений. С линейной формой управления связаны такие негативные черты менеджеров, как бюрократизм, коррупция [126].

При функциональной структуре управления общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу (подразделению) или исполнителю, выполняющему однородные по содержанию или технологии работ функции и получающему приказы от нескольких руководителей. Таким образом, субординация в управлении осуществляется по функциям. Положительная сторона функциональной структуры управления — исключение дублирования деятельности исполнителей; каждый из таких исполнителей может наиболее эффективно исполнять отдельные функции. Недостатки — отсутствие единства при получении распоряжений, поскольку они поступают от нескольких руководителей, ухудшение координации деятельности по мере возрастания сложности производственного процесса и углубления специализации.

Эти недостатки в определенной мере могут быть устранены при линейно-функциональной структуре управления, когда управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдаются по иерархии линейных звеньев.

В программно-целевой структуре управления выделяются руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения конкретных целей производства. Целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники. Руководитель предприятия получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется целый штат работников. Таким образом, целые подразделения могут выполнять целевые задания, что усложняет координацию между ними. Для согласования их деятельности создается

единый координационный орган. Со временем подобные подразделения могут быть преобразованы во внутренние фирмы, то есть относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность.

При матричной организационной структуре сочетается линейная, программно-целевая и функциональная формы. Их выбор зависит от типа производства, характера технологических операций и поставленной цели.

При дивизиональной структуре управления происходит объединение процесса управления по продуктовому и региональному принципам. Главными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование. Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу. По такому принципу осуществляется управление в могущественной американской корпорации IBM, причем тут применяется и программно-целевая форма управления [126,145].

С учетом того, что основной современной формой монополистических объединений в промышленности является многоотраслевой концерн, наиболее оптимальна дивизиональная форма управления. Обусловлено это тем, что филиалы и предприятия концерна наделены оперативно-хозяйственной самостоятельностью, работают на принципах хозяйственного расчета, а их руководители имеют право на предпринимательство, коммерческий и новаторский риск и др. Дивизиональная форма управления дает возможность рационально сочетать самостоятельную тактику подразделений со стратегией всей компании.

Чтобы процесс управления был эффективным, необходимо:

1) рассматривать человека в качестве главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

2) планировать деятельность крупных компаний, в том числе
долгосрочную потребность в кадрах;

3) предоставлять подразделениям и работникам этих подразделений
определенную автономию, что стимулирует их предприимчивость;

4) постоянно ориентироваться на потребности потребителей;

5) придерживаться простой формы управления, иметь
малочисленный управленческий штат;

6) энергично и быстро действовать при концентрации усилий
компании на одном или нескольких направлениях бизнеса;

7) проводить политику, направленную на формирование в компании
многих лидеров и новаторов, стимулировать у них оправданную степень
риска;

8) органично сочетать автономию, свободу отдельных
подразделений, работников с жестким централизмом, особенно когда речь
идет об основных ценностях компании — стандартах качества,
обслуживания и т.п.

В деятельности современной компании важную роль играет система ее
внутренних ценностей, которые менеджер должен умело прививать
подчиненным, вырабатывать и поддерживать стремление к достижению
коллективной цели. Основными принципами деятельности менеджера в

этой сфере является умение: выделить ценности из общего и все более растущего потока информации; непредвзято определить их иерархию с учетом того, что все ценности заслуживают внимания; быть сдержанным; не унижать соперника; максимально способствовать осознанию работником своего собственного «я» в окружающем мире; оказывать помощь работникам в реализации их цели в пределах целей и ценностей компании, исходя при этом из принципа приоритетности интересов конкретного человека, а не всей организации.

Количество ценностей находится в прямо пропорциональной зависимости от уровня сложности организации, их необходимо постоянно

уточнять в соответствии с изменением социальной ситуации. Такое уточнение осуществляется в пределах основных групп ценностей: технологических (вопрос выбора методов совершенствования производства, улучшения качества продукции), экономических (распределение прибыли и др.), социальных, политических, моральных, психологических, национальных и др.

В современных условиях управленческая деятельность должна осуществляться с учетом некоторых новых моментов. Во-первых, следует ограничить применение показателя производительности труда, или даже отказаться от него в отдельных отраслях промышленности, так как рост производительности труда одного работника (или на одном участке) независимо от производительности труда других работников, всего коллектива становится причиной увеличения внутрипроизводственных запасов, объемов незаконченного строительства, ухудшения качества продукции, сдерживания рационализаторской деятельности работников, а значит, уменьшения общей эффективности промышленного производства, поэтому надо стремиться к повышению производительности труда всех работников предприятия.

Во-вторых, внедрение новой техники только на отдельных участках производства может привести к росту внутризаводских запасов или незаконченного строительства, чтобы избежать этого необходимо комплексно внедрять новую технику, повышать уровень использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости.

В-третьих, следует применять такие, качественно новые показатели в работе предприятия, как количество рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения. Они характеризуют степень привлечения работников и служащих к управлению производством.

В-четвертых, нужно внедрять новые формы стимулирования труда. Поскольку индивидуальные стимулы к увеличению норм выработки становятся все менее эффективными, следует использовать коллективные

формы стимулирования труда, учитывая при этом уровень индивидуальной заработной платы. Важным фактором роста эффективности производства является внедрение бригадной формы организации и стимулирования труда.

В целом в процессе управления предприятием, в формировании стабильных и эффективных стимулов к труду в развитых странах мира все большее значение приобретают постепенная демократизация собственности (капитала), привлечение наемных работников к управлению производством и собственностью, предоставление им широкой производственной автономии (прежде всего, в форме автономных бригад), разносторонней информации о состоянии дел в компании. Экономической формой реализации этих процессов является владение акциями и присвоение части прибыли в форме дивидендов, контроль наемных работников, автономных бригад за качеством продукции, участие в планировании и контроле за производством и распределением прибыли, за подготовкой и переподготовкой работников высшей квалификации и их продвижением по службе.

В-пятых, следует добиваться экономии материально-энергетических ресурсов и накладных расходов, уменьшая уровень внутризаводских запасов, объемы незаконченного строительства и материально-энергетических затрат.

В-шестых, новую технику и технологию необходимо внедрять только после перестройки форм и методов организации производства, в противном случае может снизиться эффективность производства.

В-седьмых, следует учитывать, что достижения ведущих японских фирм основываются, прежде всего, на преимуществах в управлении, на внедрении более эффективных форм организации и стимулирования труда.

Проанализировав различные подходы, разработки специалистов в области управления организацией, можно определить видение концепции процессного подхода к управлению. В основу концепции положены:

• принципы построения систем управления качества,
предложенные в стандартах ИСО серии 9000;

• цикл Р - D - С - Л (Plan - Do - Check - Act) или цикл Деминга;

• принципы построения BSC (Balance Score Card), разработанные
Нортоном и Капланом;

• принципы управления проектами;

• лучший мировой опыт в области построения и управления
деятельности организации [61].

В российских условиях стратегическая задача предприятия -посредством осуществления комплексной программы оптимизации бизнес-процессов, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности. Главным достижением концепции улучшения бизнес-процессов является концентрация на процессах, которые являются значительными элементами организации. Улучшение бизнес-процессов в свою очередь фокусируется на крупных процессах, так как данная концепция предусматривает оценку интегрированное™ процессов для поддержки ключевых систем управления в рамках организации. Данная методология выделяет два подхода для улучшения управления бизнес-процессов:

1) разработку и внедрение системы контроля ошибок;

2) усовершенствование и модернизацию бизнес-процессов.

Все предприятия, занимающиеся производством и реализацией товаров или услуг, можно рассматривать как производственные системы. Такие системы потребляют ресурсы, преобразуют их и в результате получают продукт - товары или услуги. Эта производственная цепочка представляет собой набор процессов, в их рамках осуществляются определенные действия, которые приводят к достижению результата и, таким образом, целей организации. Цель компании (целевая корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму производственного процесса. Среди основных бизнес-процессов, которые применяются на предприятиях,

например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей.

На 2 этапе идет планирование процесса, проектирование отдельных процессов. При этом ведется работа над сокращением длительности производственного цикла, оптимизация функции контроля и т.д.

На 3 этапе необходимо определить системы управления на предприятии финансовыми, кадровыми, информационными и управленческими ресурсами. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов.

На 4 этапе осуществляется анализ внутренней и внешней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства на его деятельность.

На 5 этапе осуществляется усовершенствование управления бизнес-процессами, для достижения конкурентных преимуществ.

На этапах 6 и 7 у организации появляется возможность выйти на новый уровень развития и адекватно реагировать на все изменения как внутренней, так и внешней среды.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов по проектированию каждого процесса и на каждом этапе необходимо применять контроль.

Для того чтобы построить в организации систему управления бизнес-процессами, необходимо оценить, готова ли организация к серьезным переменам и каким требованиям она должна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению? Принципы отражены в стандарте МС ИСО 9000:2000 [190]. В этом стандарте сформулированы восемь принципов менеджмента качества. Если организация будет придерживаться этих принципов, то она способна будет создать систему эффективного процессного управления и достигнуть успеха.

Принцип 1. Ориентация на потребителя. Предприятие-изготовитель выявляет все требования конечного потребителя своей продукции и

выполняет их, даже если между предприятием и конечным потребителем нет прямых контактов, и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. На сегодняшний день большое количество предприятий реализуют свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считают, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. При такой работе предприятие ждет временный успех в узком сегменте рынка, и если оно не позаботит о конечном потребителе сегодня, то завтра заказчик найдет другого поставщика, который лучше удовлетворяет потребности потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимо обеспечить обратную связь от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство руководства. Руководитель обязан обеспечить единство всего коллектива и лично возглавить процессы улучшения. Руководители для оптимизации деятельности привлекают сторонних консультантов, но они не могут кардинально изменить положения дел, так как не обладают полной информацией о проблемах и возможностях их решения, не обладают полномочиями для изменения принципов и стиля руководства.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором успеха.

Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Принцип 5. Системный подход. В основе деятельности любого предприятия лежит необходимость создания системы управления. Система управления должна охватывать всю деятельность организации, увязывать между собой деятельность различных процессов и подразделений для достижения максимального эффекта.

Принцип 6. Постоянное улучшение. Система управления должна быть нацелена по постоянное совершенствование своей деятельности. Для этого

необходимо внедрить постоянный мониторинг результативности бизнес-процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей.

Принцип 7. Принятие решений, основанных на фактах. Принятие грамотных управленческих решений возможно только при полной и достоверной информации. Также в деятельности должны применяться методы математической статистики, что позволит повысить вероятность принятия оптимального управленческого решения.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Стабильные долгосрочные отношения с поставщиками ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок [132].

Исследовав все понятия и тенденции в развитии научной мысли в области совершенствования бизнес-процессов, введем понятие управления бизнес-процессами и управление развитием бизнес-процессов.

Управление развитием бизнес-процессов - это совокупность организационных-экономических мероприятий по совершенствованию бизнес-операций с целью достижения максимального значения целевой функции с учетом внутренних и внешних ограничений.

Можно привести некоторые положения, которые необходимо учитывать предприятиям, которые решили заняться развитием управления бизнес-процессов.

1. Проведение оптимизационных мероприятий должно быть четко
увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией.

2. В число отвечающих за проведение корректирующих действий
должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты
осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также
приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных
почти десятилетием сокращений.

3. Существует несколько эффективных способов стимулировать
мотивацию служащих в связи с проведением работы над повышением

эффективности управления бизнес-процессами. Один из них - это повышение уровня образования.

4. Оптимизация управления бизнес-процессами решительным образом продемонстрировала свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции [104].

По мнению К. Коулсон-Томаса, управление развитием бизнес-процессов может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах

традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях [132].

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

1.3. Методика анализа и развития бизнес-процессов промышленного предприятия

В настоящее время всё более популярными в России становятся процессно-ориентированные методики реструктуризации деятельности организаций. Отечественный опыт внедрения этих методик свидетельствует

о том, что существует ряд ограничений, не позволяющих применять эти подходы в полном объёме к российским предприятиям.

М. Робсон и Ф. Уиллах вводят следующее определение понятия бизнес-процесса: это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов - от одного отдела к другому [134].

Таким образом, деятельность любого предприятия можно описать как набор процессов. Процессно-ориентированные методики реструктуризации деятельности предприятия как раз предполагают рассмотрение предприятия в качестве совокупности процессов.

Наиболее известной из этих методик является реинжиниринг бизнес-процессов. Основоположник теории реинжиниринга, М. Хаммер, следующим образом определяет его сущность: реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности [159].

Другой популярной методикой улучшения бизнес-процессов является бенчмаркинг. Термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»). В наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса.

Третья методика, нацеленная на совершенствование бизнес-процессов, называется перепроектирование.

Под перепроектированием бизнес-процессов будем понимать методику улучшения бизнес-процессов, основанную на детальном анализе существующих бизнес-процессов и предполагающую не создание улучшаемого бизнес-процесса заново, а приведение существующего

процесса к виду, наиболее соответствующему стратегическим целям и миссии организации.

Реинжиниринг бизнес-процессов является наиболее «тяжёлым» подходом к улучшению бизнес-процессов. Он требует наибольшего количества ресурсов, как материальных, так и временных. Перепроектирование процессов, в отличие от реинжиниринга, не предполагает столь кардинальных изменений в организации, однако и не отрицает их. В общем случае бенчмаркинг требует наименьших затрат и является наименее рискованным из всех рассмотренных подходов. Однако применим он только в тех случаях, когда имеет место свободный доступ к опыту предприятий-эталонов [132].

Анализ всех трёх методик улучшения бизнес-процессов позволяет сделать предположение: наиболее адаптированным к условиям современной российской экономики является подход, именуемый перепроектированием бизнес-процессов.

За последние десятилетия разработана определенная философия управления производственными предприятиями, стандартные форматы управления, которые способствуют эффективной организации бизнеса. Ряд таких стандартов появились в середине 70-х годов под названием MRP (Material Requirement Planning). Современная версия данных стандартов управления называется MRP II (Manufacturing Resource Planning) -планирование ресурсов предприятия. Они используются во всех системах класса ERP (Enterprise Resource Planning), таких как R/3, BAAN, Oracle Application и др. Подобные средства позволяют автоматизировать выполнение следующих функций:

1) оценку выполнимости плана производства по основным ресурсам
предприятия (сырью и материалам, оборудованию, рабочим, электроэнергии
и т.д.);

2) формирование программы снабжения ресурсами (закупку сырья
и материалов, наем рабочих, энергообеспечение и т.д.);

РОССИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ

БИБЛИОТЕКА

3) формирование производственном программы (планы-графики

выпуска деталей, полуфабрикатов, готовых изделий);

4) формирование программы сбыта (план-график отгрузки готовой
продукции, подготовка сбытовых договоров, управление поставками и
отгрузкой потребителям готовой продукции и т.д.);

5) корректировку плана производства и производственных
нормативов;

6) формирование финансово-экономических отчетов (операционные
и финансовые бюджеты и отчеты).

По нашему мнению, для совершенствования системы управления предприятий необходимо разработать и реализовать следующий механизм управления бизнес-процессами, включающий в себя:

1) определение целей и желаемых результатов совершенствования
рассматриваемого бизнес-процесса;

2) выявление необходимых ресурсов (трудовых, информационных и
т. д.) для совершенствования бизнес-процесса;

3) выбор методов и средств совершенствования бизнес-процесса;

4) управление использованием ресурсов, которые выделены для
совершенствования бизнес-процесса, в том числе мотивация персонала;

5) наблюдение за ходом совершенствования бизнес-процесса,

6) анализ результатов его выполнения и коррекция хода
выполнения бизнес-процесса.

Поскольку выявление, анализ и внесение изменений в бизнес-процессы могут быть использованы для повышения эффективности функционирования коммерческой системы предприятия в целом, необходимо в соответствии с разработанной концепцией совершенствования управления коммерческой деятельностью предприятия предложить методику совершенствования бизнес-процессов (Business Process Reengineering).

Общая схема методики совершенствования бизнес-процессов , предприятия предполагает сбор информации о предприятии, идентификацию

действующих бизнес-процессов, создание и анализ функциональной модели бизнес-процессов предприятия, совершенствование бизнес-процессов: их разработку и внедрение.

В рамках совершенствования бизнес-процессов следует уделить внимание построению корпоративной автоматизированной информационной системы управления, способной контролировать и анализировать ход исполнения бизнес-процессов и определять слабые места в организационной структуре.

При решении оптимизационных задач для производственных предприятий можно выделить следующие аспекты: методический (содержательный), информационный и технический.

Для проведения систематического планирования деятельности предприятия можно использовать модельное описание. Именно в этом проявляется фундаментальная роль моделей в теории и практике управления производством. Четкая формализация, создание математических моделей, несомненно, представляет новые возможности, связанные, главным образом, с "объективизацией" интуитивных представлений, с возможностью критического анализа четко сформулированных гипотез и с "автоматизмом" математического аппарата, позволяющего продвигаться от гипотез к выводам.

Процедуру выработки управляющих решений весьма обобщенно можно описать как последовательность этапов:

1) получение информации о состоянии системы, включая внешние
условия;

2) выдвижение варианта решения;

3) анализ последствий принятия выдвинутого решения с помощью
модели выработки решения;

4) выяснение степени соответствия полученного результата
поставленной цели.

Однако это решение может оказаться экономически невыгодным или даже технологически недопустимым. Действительно, переменность уровня производства может привести к тому, что в периоды повышенного спроса придется загружать малопроизводительное, неспециализированное оборудование и идти на оплату сверхурочных, а в периоды низкого спроса оборудование будет простаивать.

Поэтому может оказаться целесообразным осуществить выравнивание выпуска, отказавшись от строгого выполнения вышеупомянутого равенства объемов производства, реализации и спроса, и пойти на создание запасов готовой продукции. При этом возникают иные отрицательные факторы, а именно: необходимость затрат на хранение, увеличение объема оборотных средств.

Важно выяснить, каково будет решение, учитывая как те, так и другие факторы, причем необходимо иметь в виду, что в условиях рыночной экономики спрос, предъявленный на данном этапе и неудовлетворенный на этом же этапе, в дальнейшем исчезает (потребитель, которому продукция необходима срочно, получив отказ в удовлетворении своей заявки на текущий этап, снимает эту заявку, ориентируясь на другого поставщика).

Наиболее тонким моментом в применении оптимального планирования является формализация понятия качества плана, уяснение того, какой план является наилучшим. В таблице 3 представлены критерии оптимизации, которые могут использоваться при моделировании бизнес-процессов предприятия.

Оптимизировать деятельность предприятия можно через ряд мероприятий:

1) постановку первоначальной задачи;

2) формальную постановку задачи;

3) методы решения.

Таблица 3

Критерии оптимизации деятельности предприятия

№	Критерий оптимизации	Комментарий
1	Объем реализации	Может использоваться для предприятия или одного из бизнеса предприятия, для которого поставлена задача увеличения доли рынка
2	Объем производства	Может использоваться для предприятия или одного из бизнеса предприятия, для которого поставлена задача увеличения объема производства, когда производственные мощности являются самым узким местом
3	Объем внешних поставок	Может использоваться для предприятия или одного из бизнеса предприятия, для которого поставлена задача увеличения объема закупок, когда снабжение является самым узким местом
4	Затраты на выплаты работникам	Может использоваться для предприятия или одного из бизнеса предприятия, для которого поставлена задача снижения затрат по заработной плате, когда данная статья затрат является существенной
5	Финансовый поток	Может использоваться для предприятия или одного из бизнеса предприятия, для которого поставлена задача увеличения денежного потока, когда самым узким местом является ликвидность
6	Прибыль/ рентабельность	Может использоваться для предприятия или одного из бизнеса предприятия, для которого поставлена задача увеличения эффективности деятельности, когда первая задача финансового менеджмента - обеспечение ликвидности предприятия уходит на второстепенные позиции

Процесс постановки задачи включает в себя разработку модели предприятия. Модель предприятия основывается на описании основных бизнес-процессов предприятия. По каждому выделенному бизнес-процессу

2) минимизировать ресурсы, необходимые для достижения желаемого значения целевой функции.

Задача выглядит так: спланировать основную деятельность
Ф предприятия помесячно на год вперед на существующих мощностях по

следующим направлениям (см. рис. 3):

• программа сбыта;

• программа производства;

• программа снабжения;

• программа финансирования;

• сформировать финансовый план предприятия;

• обеспечить максимальный денежный поток от основной
^ деятельности за год.

Рынок сбыта имеет следующие параметры:

• спрос на продукцию (верхняя оценка);

• цена реализации продукции;

• динамика роста цен;

• график оплаты реализованной продукции.

Структура производственных мощностей тоже считается заданной. Известны данные по мощностям производственных агрегатов.

Щ Имеются данные по затратам на производство: затраты на труд

основных производственных рабочих, производственные накладные расходы.

Период оборота не более месяца, т.е., закупив материалы в каком-либо месяце, можно успеть произвести продукцию и реализовать ее на рынках сбыта.

Рынок сырья имеет следующие параметры:

• предложение по материалам;

• цена материала;

• динамика роста цены;

• график оплаты материалов.

Формализация поставленной задачи — необходимый шаг для использования математических методов решения.

При описании сбытовой программы в модели описываются следующие переменные: объемы реализации продукции, спрос на каждый продукт, запасы готовой продукции, цена реализации продукции, коэффициент роста цены продукции, поступления от реализации продукции, коэффициенты инкассации по каждому продукту.

Сначала считается планируемая выручка от реализации каждого продукта по всем планируемым периодам. Данная величина рассчитывается путем умножения планируемой цены реализации продукции на плановый объем реализации. В модели учитывается динамика роста цен на продукцию за счет инфляции. Для того чтобы рассчитать плановые поступления денежных средств от реализации продукции, необходимо скорректировать плановую выручку с учетом реальных поступлений денежных средств. Для этого используются коэффициенты инкассации, которые определяют, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в том же периоде, а какая часть в последующих периодах. Коэффициенты инкассации могут назначаться экспертно, а могут быть рассчитаны из анализа реестра старения дебиторской задолженности, если таковой существует в компании.

В модели программы сбыта учитывается ряд ограничений, в частности ограничение по объему реализации продукции. Считается известным спрос на продукцию, т.е. в каких объемах компания может реализовать свою продукцию в каждом плановом периоде.

Производственная программа в модели описывается следующими переменными: объемы производства, удельные затраты производственных агрегатов, мощность каждого производственного агрегата, стоимость единицы времени каждого агрегата, коэффициент роста стоимости единицы времени агрегата, платежи за использование производственных агрегатов, коэффициенты инкассации по каждому производственному агрегату.

Понятие «производственный агрегат» включает в себя также и трудовые ресурсы производственных рабочих.

Используется следующая схема расчетов. Сначала рассчитываются затраты производственных агрегатов по каждому продукту. Для этого суммируются все произведения удельных затрат производственных агрегатов и стоимости единицы времени их использования. Затем, используя коэффициенты инкассации, определяются выплаты денежных средств за использование каждого производственного агрегата при выпуске продукции.

В модели программы производства учитывается ряд ограничений, в частности ограничение по производственным мощностям.

Снабженческая программа описывается следующими переменными: объемы закупок материалов;-стоимость материалов, коэффициент роста цен, запасы материалов, удельный расход материалов на производство единицы продукции, платежи за материалы, коэффициенты инкассации.

В модели используется следующая схема расчетов. Определяются затраты на закупку материалов. Для этого суммируются все произведения удельного расхода материалов и объемов производства продукции. Затем, используя коэффициенты инкассации, определяются выплаты денежных средств за закупаемые материалы. В модели программы снабжения учитывается ряд ограничений, в частности ограничение по объему закупок.

Финансовый план описывается следующими переменными: денежные средства на начало/конец периода, поступления/выплаты денежных средств, денежный поток. В модели финансового плана осуществляется консолидация информации о поступления и платежах из моделей сбыта, производства и снабжения.

Целевая функция состоит из трех слагаемых: поступлений от реализации продукции, платежей за использование производственных мощностей (в данном примере труд основных производственных рабочих) и платежей за поставляемые материалы.

Таким образом, в ходе решения задачи необходимо принять следующие плановые решения:

• оценить объем закупок сырья и материалов в каждом месяце
планируемого года;

• оценить объем производства продукции в каждом месяце
планируемого года;

• оценить объем реализации продукции в каждом месяце
планируемого года.

Данные решения должны максимизировать финансовый поток по маржинальной прибыли.

Целевая функция (критерий оптимальности) - денежный поток по маржинальной прибыли за все периоды планирования:

f = £ А - Е В, где

Е А - поток доходов, ЕВ- поток расходов.

Задача линейного программирования - максимизация целевой
функции: f-------- ►max.

При решении данной задачи необходимо ввести ряд ограничений, а именно:

1) по сбыту: ограниченный суммарный спрос на продукцию;

2)    по    производству:    ограниченные    мощности    производственных
агрегатов    (нельзя    произвести    продукции     больше    чем    позволяют
производственные мощности) и   балансовое ограничение (произведенной
продукции и запасов должно хватить для реализации программы сбыта в
каждом периоде);

3) по снабжению: ограничение по объему закупок материалов в
каждом месяце и балансовое ограничение (закупленных материалов и
запасов должно хватить для реализации программы производства в каждом
периоде);

4) по финансам: балансовое ограничение (денежных средств в каждом периоде должно хватить для реализации производственной и снабженческой программы с учетом поступлений от реализации программы сбыта).

Для решения поставленной задачи используется широко известный метод решения задач линейного программирования - симплекс-метод.

Применение данного метода позволяет:

• найти единственное решение задачи (есть оно существует);

• указать на неразрешимость задачи (если решения нет);

• установить отсутствие единственного решения (если задача имеет
бесконечное число решений);

• проводить сценарный анализ, при этом не возникает
необходимости заново решать задачу при изменившихся начальных условиях
(цены на сырье, производственные мощности и т.д.).

Отрицательной стороной симплекс-метода является то, что каждый шаг алгоритма не имеет экономического смысла, поэтому, получив решение, его нельзя никак логически обосновать и убедить руководителей предприятия в эффективности полученного решения.

Сегодня на практике существует много методик описания бизнес-процессов при помощи графических схем.

При описании бизнес-процессов с помощью графических схем у руководства предприятия и его сотрудников возникают следующие вопросы:

• какую методику выбрать для описания и документирования бизнес-
процессов предприятия;

• какое программное обеспечение использовать для описания;

• как моделировать процессы с использованием выбранного
программного продукта;

• как проводить анализ и выявлять проблемы при помощи описания
бизнес-процессов.

Описание бизнес-процессов проводится с целью:

• документирования;

• анализа и реорганизации процессов для повышения
результативности и эффективности процессов, внедрения информационной
системы, подготовки к сертификации по стандартам ИСО.

Любая модель бизнес-процесса должна давать ответы на такие вопросы:

• какие функции необходимо выполнить для получения заданного
конечного результата;

• кто выполняет функции процесса;

• как происходит взаимодействие исполнителей при выполнении этих
функций и в какой последовательности;

• какие механизмы управления существуют в рамках
рассматриваемого бизнес-процесса;

• какие входящие и исходящие документы использует каждая
функция управления;

• какие ресурсы необходимы для выполнения каждой функции
процесса;

• какие параметры характеризуют выполнение каждой функции в
отдельности и процесса в целом.

В настоящее время существует множество нотаций для описания бизнес-процессов - ARIS eEPC, IDEFO, IDEF3.

Нотация ARIS eEPC - extended Event Driven Process Chain -расширенная нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями. Данная нотация разработана Шеером и относится к классу work, flow, которые предназначены для описания деятельности в динамике. Модели потоков работ позволяют отобразить последовательность выполнения отдельных функций процесса [172].

При помощи диаграммы ARIS eEPC может быть использовано большое число различных объектов, связанных различными типами связей. На рисунке 5 представлена простейшая модель, описывающая бизнес-процесс.

2. Анализ системы управления бизнес-процессами на предприятиях машиностроительного комплекса

2.1. Исследование системы управления бизнес-процессами предприятия

Важным фактором развития экономики России должно стать в перспективе возрождение отечественного машиностроительного комплекса. Машиностроение является одной из наиболее динамичных отраслей современной экономики, состояние и динамика развития, которой во многом определяет состояние и перспективы как других отраслей, так и экономики любой крупной страны в целом.

В советское время отрасли машиностроения были лидером экономики страны. Сегодня же, несмотря на весьма значимые объемы промышленного производства, они находятся в зоне слабой инвестиционной привлекательности.

При этом со стороны государства машиностроение получает минимальное внимание, финансируемое в большинстве случаев по затратному принципу, без четко определенных стратегических целей и увязки с программами развития других отраслей. Машиностроение воспринимается властями не как потенциальная "точка роста" экономики, а исключительно в качестве ее "груза". Специализированных целевых программ поддержки развития машиностроения на федеральном и в большинстве случаев на региональном уровне в настоящее время не существует.

В краткосрочной перспективе точка зрения государства и частных
инвесторов абсолютно понятна: финансовое положение

машиностроительных предприятий оставляет желать лучшего, а, значит, вложения в отрасль, скорее всего, будут убыточны. В то же время в долгосрочной перспективе без развитых отраслей машиностроения у государства и инвесторов есть угроза получения гораздо больших убытков в

результате повышения импортной зависимости, недополучения налоговых
платежей, низкой эффективности работы госсектора.

Машиностроение одна из крупнейших отраслей российской промышленности. На долю машиностроения, по итогам 2003 г., приходилось примерно 20% совокупного выпуска и 35% средней численности занятых в промышленности РФ (по этим показателям отрасль - лидер). С точки зрения отношений с бюджетом ведущая роль машиностроения также бесспорна: это не только одна из бюджетообразующих отраслей, но и крупнейший задолжник по бюджетным платежам.

Исходя из необходимости повышенного внимания государства к поддержке отраслей экономики с наибольшей экономической, социальной и бюджетной значимостью, значительной долей госсектора и многочисленными межотраслевыми связями очевидно, что задача обеспечения эффективного развития машиностроения должна являться одним из основных приоритетов государственного регулирования, как на федеральном, так и на региональном уровне.

Продукция российского машиностроения сегодня испытывает жесткую конкуренцию со стороны импортной продукции. По данным ГТК РФ, за 9 месяцев 2003 г. доля продукции машиностроения в экспорте составила 6,9% (или 6,9 млрд. долл.), а доля импортируемой машиностроительной продукции 40,4% (15,6 млрд. долл.). При этом темпы роста импорта в 2,5 раза превысили темпы роста экспорта! Большая доля импорта на рынке не так плоха, когда речь идет об оборудовании, не имеющем сопоставимых по цене и качеству аналогов в России. Но в реальности импортируется даже та продукция, что с успехом может быть произведена в России с меньшими издержками при том же качестве. Причины этого разные: от известности импортных марок до предоставления связанных кредитов (кредит, который заемщик обязан потратить на указанную в договоре продукцию).

А в перспективе ситуация только усугубится: грядет ВТО. И в данном случае обратной стороной значительной доли импорта станет проблема

экономической безопасности страны. Поэтому государство сегодня должно оказать помощь в укреплении позиций отечественного машиностроения на внутреннем и внешнем рынках. Немаловажную роль здесь может сыграть стимулирование создания вертикально интегрированных структур.

Первая группа проблем машиностроения - производственные проблемы. Так, динамика объемов производства машиностроительных предприятий в текущих ценах в 2000-2003 гг. характеризовалась среднеквартальным приростом в 5,15%. Правда, в основном он был обусловлен ростом цен, а не ростом физических объемов производства. Средние квартальные темпы прироста выпуска в сопоставимых ценах составляют только 1,31%.

Уровень производительности труда в машиностроении ниже среднего по промышленности в целом и в 2 раза ниже, чем в пищевой промышленности. Причины этого кроются в высокой степени износа основных фондов, который в машиностроении превышает 50%, а также в социальных проблемах.

В настоящее время уровень оплаты труда в машиностроении ниже, чем в среднем по промышленности (номинальная среднемесячная зарплата в машиностроении составляла 9,31 тыс. руб. при среднем уровне по промышленности - 11,35 тыс. руб. и уровне в электроэнергетике - 17,97 тыс. руб.). Низкий уровень оплаты труда препятствует привлечению квалифицированных работников и молодых специалистов. В то же время повышение уровня заработной платы невозможно без решения финансовых проблем машиностроения.

Важнейшая финансовая проблема машиностроительных предприятий -низкая рентабельность деятельности (9,7% в 2002 г. и 13,4% - за 9 месяцев 2003 г.). Относительно высокая рентабельность производства сопровождается в машиностроении достаточно низкой рентабельностью активов (6,5 и 6,6% соответственно), что связано, во-первых, со значительной капиталоемкостью машиностроения, а во-вторых, со значительной

величиной устаревших и неиспользуемых мощностей.

Для повышения эффективности деятельности машиностроительных предприятий необходимо обеспечить ввод новых фондов и реализовать мероприятия по снижению себестоимости выпуска и реализации. Этому должны способствовать совершенствование инвестиционного законодательства, использование льготных процентных ставок по кредитам и налаживание интеграционных связей между предприятиями отрасли.

Другой важнейшей проблемой машиностроения, также негативно сказывающейся на общих показателях эффективности деятельности, является проблема неплатежей. Машиностроение отличается, во-первых, высокой долей в общей бюджетной задолженности промышленности (57% в 2003 г.), во-вторых, значительной абсолютной величиной кредиторской задолженности и крайне высокой длительностью ее оборота (217 дней в 2003 г.). Это приводит к низким показателям ликвидности, ухудшает структуру баланса типичного предприятия и, таким образом, снижает инвестиционную привлекательность отрасли.

Важнейшим фактором, определяющим уровень кредиторской задолженности, выступает дебиторская задолженность. Выходом из сложившейся ситуации должен стать комплекс мер по совершенствованию схем оплаты продукции покупателями. Пока что импортеры имеют явные конкурентные преимущества: они используют лизинг и льготные кредиты для расширения сбыта. Их опыт может быть полезен отечественным производителям, которые подобных схем пока практически не применяют.

Вторая причина неплатежей, остающаяся вот уже много лет актуальной для большинства машиностроительных предприятий, заключается в нехватке собственных оборотных средств. Решению этой проблемы может помочь реализация мероприятий по сокращению дебиторской задолженности, а также совершенствование существующей практики расчета с предприятиями по госзаказам. Также государство могло бы поспособствовать более активному использованию схемы субсидирования процентной ставки, при

которой часть процентов по коммерческим кредитам выплачивается из бюджета в расчете на прирост налоговой базы в будущем. Банк при этом выдает кредит по обычной ставке. Успешный опыт реализации подобных схем уже имеется в отраслях сельского хозяйства, легкой и пищевой промышленности во многих регионах РФ.

В основе всех перечисленных проблем лежит недостаток инвестиционных ресурсов. Без привлечения инвестиций в отрасли невозможно решить давно назревшие проблемы обновления фондов, дефицита оборотных средств, а как следствие - неплатежей и в целом неблагополучного финансового состояния машиностроительных предприятий.

Однако в условиях рыночной экономики для притока частных инвестиций требуется обеспечить большую привлекательность отрасли по сравнению с альтернативными вариантами инвестирования. Достичь этого можно несколькими путями. Первый путь - оставить все как есть. В этом случае предоставленные сами себе предприятия либо когда-нибудь найдут частное решение, либо их ждет незавидная участь АЗЛК. Но в ближайшие годы надеяться на рост в отрасли без государственного вмешательства вряд ли имеет смысл.

Второй путь - оказание отрасли государственной поддержки. В то же время дефицит бюджетных средств резко ограничивает для государства возможности прямого финансового стимулирования отраслей. В этой ситуации первоочередной задачей государства является не выделение бюджетных средств, а определение приоритетов отраслевого развития и основных законодательно утвержденных норм и порядков. Другими словами, необходимым условием успешной реализации целевых программ развития машиностроения является объединение усилий государства и частных инвесторов. В этом случае выгода будет для обеих сторон: для государства -в виде роста эффективности деятельности предприятий госсектора и прироста налоговых платежей, для частных инвесторов - в виде роста отдачи

на вложенный капитал. Более того, в долгосрочном периоде потребность в государственном вмешательстве в машиностроение исчезнет, поскольку будут созданы все необходимые предпосылки для привлечения частных инвестиций.

Важнейшим способом воздействия государства на инвестиционную привлекательность отраслей машиностроения должна быть разработка специализированных отраслевых программ их развития, подразумевающих:

1) создание стимулов для привлечения частных инвестиций в отрасль.
Это включает в себя совершенствование нормативно-правовой базы
привлечения инвестиций, формирование единых статистических баз данных
для потенциальных инвесторов, развитие инфраструктуры отрасли,
разработку лизинговых схем приобретения оборудования и сбыта продукции,
совершенствование вертикальных и горизонтальных интеграционных связей
машиностроительных предприятий;

2) стимулирование собственных инвестиций предприятий в основные
средства путем совершенствования амортизационной политики, налоговых
льгот и корректировки соответствующих нормативных актов;

3) привлечение государственных и частных инвестиций на паритетных
началах в рамках целевых программ поддержки развития отраслей
машиностроения.

Известно, что в последние годы объем производства продукции машиностроения в РФ постоянно снижался. Лишь в 1997г. в отдельных отраслях, например, в автомобильной промышленности, наметились признаки оживления производства. Темпы сокращения выпуска продукции были столь значительны, что доля машиностроения в общем объеме промышленного производства сократилась с 20,5% в 1993г. до 15% в 1996г. В 1997г. среди 200 крупнейших предприятий России было всего 38 машиностроительных, включая оборонные заводы.

О степени инвестиционной привлекательности машиностроения и металлообработки свидетельствует объем иностранных инвестиций в эту отрасль за последние годы.

Период	Объем инвестиций, млн. долл.	Доля в общем объеме инвестиций, %
2001 г.	166,1	5,9
2002 г.	176,5	2,7
1-е полугодие 2003 г.	40,2	0,6

О конкурентоспособности российской машиностроительной продукции на внешнем рынке красноречиво свидетельствуют весьма низкие объемы ее экспорта:

Период	Объем экспорта в млрд.долл.	Доля в общем экспорте РФ в %
2000г.	5,6	8,8
2001г.	7,6	9,8
2002г.	7,9	9,2
1-е полугодие 2003г.	3,4	8,4
2-е полугодие 2003г.	3,7	8,9

Приведем для сравнения соответствующие показатели некоторых стран в 2002 г.

Страны	Объем экспорта в млрд. долл.	Доля в общем экспорте, %
Германия	215,0	49
Южная Корея	47,0	49

Таким образом, продукция российского машиностроения значительно уступает на внешнем рынке продукции как ведущих индустриальных держав, так уже и некоторых стран Юго-Восточной Азии. Данная тенденция по ряду товаров распространилась и на внутренний рынок России (оборудование химической промышленности, компьютеры, автомобили, оборудование связи, электроника, швейные машины, оборудование для организаций общепита и т.д.).

Начавшееся улучшение в экономике страны, на наш взгляд, взаимоувязано и с оживлением некоторых отраслей промышленности, в том числе и машиностроительных предприятий. Однако в целом возрождение возможно, но лишь на новой основе. В этой основе - достижение определенных конкурентных преимуществ, ибо лишь они определяют в долгосрочной перспективе положение предприятия на рьшке. Наличие у фирмы реальных конкурентных преимуществ делает ее практически непотопляемой в любой социально-экономической обстановке. Однако для отечественных машиностроительных предприятий это дело будущего, но задуматься о нем необходимо уже сегодня.

Для того чтобы вывести предприятие в разряд успешных, необходимо разработать стратегию - набор взаимосвязанных и целенаправленных действий, который способен привести к достижению долгосрочного конкурентного преимущества. В наших условиях стратегия должна быть поэтапной и нацеленной на достижение: а) краткосрочных результатов (привлечение оборотных средств для радикального увеличения производства и сбыта существующей или незначительно модифицированной продукции), б) среднесрочных (привлечение существенных инвестиций для реконструкции производства и выпуска новых видов продукции, и в) долгосрочных результатов (для привлечения стабильных инвестиций и постоянной модернизации производства с целью захвата максимально возможного сегмента рынка). При этом стратегия должна быть привязана и постоянно адаптируема к внешней (конечные потребители, дилеры,

дистрибьюторы, сервис, реклама) и внутренней среде (производство, финансы, маркетинг, системы управления, трудовые ресурсы).

В настоящее время на первом месте у многих российских машиностроительных предприятий стоит, во-первых, проблема выживания; во-вторых, вопрос: как с наименьшими потерями и наибольшими возможностями подойти к будущему, когда появится возможность реализовать накапливаемые конкурентные преимущества? В центре проблемы выживания - выбор оптимальной антикризисной стратегии развития. Именно антикризисной должна быть современная стратегия для подавляющего числа российских машиностроительных предприятий, нацеленной на разработку системы чрезвычайных мер по выводу предприятий из кризиса. Без такой стратегии любое наше предприятие обречено на медленное умирание в условиях конкуренции, в первую очередь на внутреннем рынке, со стороны отечественных и иностранных производителей.

Как показывает отечественная практика, позитивных краткосрочных результатов по преодолению кризиса, в котором оказалось предприятие, можно достигнуть, наведя порядок в трудовой дисциплине, изменив (или видоизменив) политику сбыта готовой продукции, схемы расчетов с поставщиками сырья, частей и комплектующих изделий, введением новых элементов в финансовую политику, а также за счет нетривиальных управленческих решений. В нашей стране среди машиностроительных предприятий наиболее распространенной стратегией пока еще является пассивное выживание (48% предприятий). Эта часть предприятий, по-видимому, характеризуется отсутствием каких-либо планов по продвижению своих товаров на рынок. В конечном итоге они обречены на медленное умирание. За ними следуют предприятия, нацеленные на активное выживание (39%). "Активное выживание" подразумевает реализацию рыночно-ориентированных планов в соответствии с выработанной стратегией. Показательно, что число таких предприятий все более

увеличивается и именно с ними связывается будущее возрождение российского машиностроения.

Стратегия деятельности предприятия в значительной мере зависит от типа управления. Статистика показывает, что предприятия, находящиеся под управлением трудовых коллективов, чаще всего склонны к пассивности, в то время как большинство компаний, где реальная власть принадлежит администрации или сторонним собственникам, предпочитают стратегию активного выживания. Стратегию развития выбирают те предприятия, собственником которых является сторонний инвестор.

Разработка стратегии начинается со сбора и аналитической обработки всей возможной информации - о самом предприятии, его производственном, финансовом, кадровом потенциале, производимых изделиях, о системе сбыта, сегментах рынка, на которых оно действует, возможностях экспорта, конкурентах и товарах, которые они выпускают и т.д. Стратегия должна четко отвечать на вопросы: какой товар выпускать сегодня, завтра и послезавтра и для кого, что выпускать - готовые изделия или комплектующие, как сделать товар конкурентоспособным, кто основной потребитель товара, какой должна быть товаропроводящая сеть, нужен ли партнер и если да, то кто будет партнером и какую форму сотрудничества с ним избрать, какой должна быть ценовая политика предприятия?

Для российских машиностроительных предприятий особо актуален, по нашему мнению, вопрос: какой товар выпускать? Многие из них нацелены на выпуск готовых машин и оборудования и не склонны менять свою специализацию. Доля предприятий, которые склонны развивать производство новых готовых изделий и новых комплектующих, а тем более выпуск отдельных частей, уходя тем самым от производства старых готовых изделий, не превышает пока 20%. Между тем именно здесь лежит один из главных стратегических резервов отечественного машиностроения. Он состоит в отказе от выпуска неконкурентоспособных готовых изделий, сбыт которых обречен на снижение из-за прогрессирующих трудностей сбыта, и

постепенном переходе на производство конкурентоспособных комплектующих узлов, новых готовых изделий, которые будут пользоваться спросом не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Это создает условия для более активного включения отрасли в международное разделение труда - прогрессивный и высокодоходный процесс, степень участия в котором российских предприятий пока еще крайне низка.

В основе выбранной и тщательно проработанной стратегии лежит разработка четкого бизнес-плана, включающего конкретные пути достижения поставленных стратегией задач, количественные показатели, которые должны быть достигнуты предприятием по истечении определенных промежутков времени. Бизнес-план должен детально освещать следующие основные вопросы: анализ рынка и стратегия маркетинга, используемое сырье и материалы, их источники, инженерное проектирование и технология, организация производства и накладные расходы, людские ресурсы и пр., а также финансовая оценка планируемых действий.

В данной главе мы рассмотрим основные бизнес-процессы трех предприятий: ООО «Камышинский завод слесарно-монтажного инструмента», 000 «Павловский инструментальный завод», ОАО «Завод «Проммаш».

Камышинский завод слесарно-монтажного инструмента был основан в 1970 г., как специализированное предприятие по выпуску широкой гаммы слесарно-монтажного инструмента, предназначенного для использования в машиностроении, строительстве и других отраслях. Целями деятельности 000 «Камышинский завод СМИ» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Предметом деятельности предприятия являются:

-изготовление слесарно-монтажного, строительного, режущего инструмента, технологической оснастки и других изделий из металла;

-ремонтно-строительные работы;

-оптово-розничная торговля;

Таблица 4

Финансовые показатели ООО «ПИЗ»

Наименование показателя	1999	2000	2001	2002
Выручка от реализации (за вычетом НДС, акцизов и пр.), млн. руб.	123,124	136,625	196,985	156,97
Себестоимость реализованной продукции	101,173	115,431	169,938	158,97
Прибыль от реализации	21,461	20,286	24,366	-2,0
Чистая прибыль	16,112	19,257	13,518	-4,977
Рентабельность продукции, %	15,93	16,68	7,95	-3,13
Рентабельность реализации, %	13,09	14,09	6,86	-3,17

По данным финансовой отчетности, объем реализации продукции в 2004 г. составил 192 млн. рублей (16 млн. руб. в месяц). При этом производится продукции на 19 млн. рублей в месяц, а производственные мощности рассчитаны на объем производства в 24 млн. руб. Таким образом, при сложившейся системе сбыта предприятие, во-первых, теряет часть прибыли в размере 60 млн. руб. за счет недоиспользования производственных мощностей, а во-вторых, несет дополнительные издержки хранения продукции на складе.

В табл. 5 приведены отпускные цены на продукцию ООО «КЗСМИ», ООО «ПИЗ» и их конкурентов. Графически это соотношение представлено на рис. 8.

Как видно из табл. 5 средний уровень отпускных цен на продукцию ООО «КЗСМИ» сопоставим с ценами основных предприятий - конкурентов, но при этом номенклатура товаров более широкая. Это делает завод привлекательным для крупных оптовиков, которые закупают много наименований продукции.

Однако для производителя более предпочтительным является крупный заказ одного вида продукции, чем несколько мелких заказов на

эквивалентную сумму, что обусловлено стремлением сократить условно-постоянные издержки в сфере производства и минимизировать затраты складирования, погрузки/разгрузки и транспортировки.

Таблица 4.

Сравнительная таблица отпускных цен на продукцию ООО «КЗСМИ», 000

«ПИЗ» и их конкурентов

Соотношение средних цен по позициям в группе, %
Наименование группы товаров	000 «КЗСМИ»	ООО «низ»	ООО «ПИЗ»	ТОО «Ситомо»
Ключ гаечный с открытыми зевами (КГД)	100	86,06	104,4	95,71
Ключ гаечный кольцевой двусторонний коленчатый (КГН)	100	102,1	95,79	#
Шпатель	100	94,1	111,8	116,18
Лом	100	#	96,22	103,84
Гвоздодер	100	#	90,75	#
Отвертка	100	76,06	64,19	#
Молоток	100	87,76	103,01	112,66

Сложившаяся ситуация на рынке сбыта позволяет ООО «КЗСМИ» реализовывать продукцию, получая при этом прибыль (табл. 6). До 2001 г. предприятие считалось убыточным. В 2001 г. завод был передан в частную собственность. С 2002 г. начались кадровые перестановки в высшем руководящем составе, особенно это коснулось отдела сбыта продукции. С этого времени наметились положительные тенденции в финансовой деятельности ООО «КЗСМИ», однако задолженности прошлых лет мешают развитию предприятия.

В настоящее время завод производит продукцию только при наличии заказа, таким образом, не происходит накопление готовой продукции на

Наименование показателя	2001	2002	2003	1кв2004
Выручка от реализации (за вычетом НДС, акцизов и пр.), тыс.руб	43776	57194	72400	55367
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб	43150	55890	68943	51269
Прибыль от реализации, тыс.руб	626	1304	3457	4098
Операционные и внереализационные доходы и расходы, тыс.руб	-562	-413	-335	-566
Чистая прибыль, тыс. руб.	64	891	3122	3532
Рентабельность продукции, %	1,48	1,59	4,53	6,89
Рентабельность реализации, %	1,46	1,56	4,31	6,38

складе. Процесс реализации заказа следующий (рис. 9). В плановый отдел поступает заказ от потенциального покупателя, где производится расчет производственных потребностей для выполнения заказа. Далее плановый отдел согласует потребность в сырье и материалах с производственно-техническим отделом и главным инженером. С согласия генерального директора дается указание отделу снабжения на поставку необходимых сырьевых компонентов, затем производится и отгружается покупателю готовая продукция.

Рис. 9. Процесс реализации заказа

Существующая система распределения удобна тем, что не происходит складирование материалов и готовой продукции на складах, что сокращает издержки хранения, а следовательно, и себестоимость продукции. Однако при этом увеличивается срок выполнения заказа за счет задержки поставок, необходимых для производства сырья и материалов. На ООО «КЗСМИ» данная проблема решается следующим образом. В коммерческом отделе разрабатывается план потребности материалов на предстоящий месяц с учетом постоянных заказов. В течение месяца каждые десять дней этот план корректируется с учетом вновь поступивших заказов и производится закупка сырья и материалов. Такая система функционирует только при бесперебойной работе поставщиков, в противном случае происходит простой производственных мощностей, нарушается график выполнения заказа и, как следствие, предприятие несет дополнительные затраты.

Основными потребителями продукции 000 «КЗСМИ» являются предприятия России и крупные оптовые организации, причем на долю

отсутствуют, зато развита широкая дилерская сеть. Произведенную продукция предприятие продает оптом в торговые сети.

Уставный капитал ОАО «Проммаш» составляет 649 тыс. руб. Доля привилегированных и обыкновенных акций составляет 25 и 75% соответственно. Номинальная стоимость всех акций составляет 1 руб.

Организационная структура представлена в приложении 2.

Общая численность сотрудников на сегодняшний день составляет 550 человек. Предприятием управляет наемный генеральный директор.

Таблица 7.

Основные экономические показатели деятельности предприятия за 2001-2003

гг. в тыс. руб.

Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.
Основные средства	12 547,5	11 603,5	12 112,5
Оборотные производственные фонды	14 791,5	19 260	23 062
Фонды обращения	9 206	10 012,5	10 317,5
Материальные ресурсы	22 282,5	27 475,5	31 737
Средняя численность работающих, чел.	433	492	519
Объем реализации	57 454	98 007	135 909
Валовая прибыль	13 070	16 557	29 832
Чистая прибыль	5 724	10 364	17310
Себестоимость	44 384	81450	106 077
Ресурсоемкость, руб. на 1 руб. выручки	0,388	0,280	0,234
Фондоемкость, руб. на 1 руб. выручки	0,218	0,118	0,089
Фондоотдача, руб. выручки на 1 руб. ОС	4,579	8,446	11,221
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	28,978	23,584	23,338
Производительность труда, тыс. руб./чел.	132,688	199,201	261,867

Цены на продукцию зависят от технических характеристик товара. Указанные в табл. 8 цены на основную номенклатуру продукции представлены интервалом от цены на самый дешевый товар в данной группе и самый дорогостоящий.

Таблица 8.

Цены по основной номенклатуре продукции, руб.

Наименование продукции	Цена
Плиты электрические без жарочного шкафа	7 080-16 638
Плиты электрические с жарочным шкафом	19411-26 786
Жарочные шкафы	11 623 - 28 084
Сковороды электрические	17 110-30 149
Жарочные поверхности	14 573-16 284
Котлы пищеварочные	49 619-96 878
Хлебопекарни	27 671-106 790
Бухгалтерские и оружейные шкафы	1600-5 850

Потребителей продукции, выпускаемой ОАО «Проммаш», можно структурировать следующим образом. 1. Общая структура

	Внутренний рынок	Силовые структуры
Отгрузка продукции, тыс. руб.	63 653	67 876
2. Структура внутреннего рынка
	Дилеры	Прочие организации
Отгрузка продукции, тыс. руб.	30 831	32 822

Также можно выделить категории потенциальных потребителей и разбить их на группы:

1) силовые структуры (путем участия в торгах):

- Центральное продовольственное управление Министерства обороны
РФ;

- Государственное управление исполнения наказания Министерства
Юстиции РФ;

- Федеральная пограничная служба;

- Министерство внутренних дел;

- Министерство по чрезвычайным ситуациям;

2) социальная сфера:

- Министерство образования и науки;

- Министерство труда и социального развития;

- Министерство здравоохранения;

3) коммерческие структуры:

- торгующие организации - дилеры;

- прочие торгующие организации;

4) конечные потребители:

- кафе, бары, рестораны;

- отдельные объекты социальной сферы, имеющие средства для
собственных нужд;

5) корпоративные потребители (непосредственно прямой контакт):

- крупные заводы и различные предприятия, имеющие пункты питания
для сотрудников;

6) проектно-строительные организации (опосредованно, через
включение в проектную документацию выпускаемого оборудования).

Основные фонды предприятия состоят преимущественно из зданий, машин и оборудования. На предприятии не применяются какие-либо прогрессивные технологические процессы, собственные изобретения и ноу-хау в виде их отсутствия. На ОАО «Проммаш» есть отдел по управлению качеством продукции, который отслеживает качество выпускаемой продукции и занимается работой по его улучшению. Руководство предприятия рассматривает качество своей продукции как решающий фактор в конкурентной борьбе и стремится обеспечить заказчиков продукцией такого уровня качества, которое отвечает его ожиданиям при доступных ценах, оперативно реагировать на изменения требований потребителя и на этой основе стать лидером на рынке, постоянно увеличивая объемы и расширяя номенклатуру выпускаемой продукции.

Высокий уровень качества достигается при реализации следующих мероприятий:

• изучается степень удовлетворенности заказчиков качеством
выпускаемой продукции;

• осваиваются новые виды продукции, применяются современные
технологии при модернизации и обновлении производства;

• ориентация на требования заказчика на основе анализа и
изучения рыночного спроса;

• уделяется постоянное внимание системе профессиональной
подготовки всего персонала предприятия;

• всесторонне изучаются поставщики сырья и материалов;

• рационально используются все виды ресурсов, обеспечивающие
все процессы производства и управления;

• создана система механизмов постоянного улучшения качества
выпускаемой продукции и бизнес-процессов на базе анализа и контроля;

• создана и совершенствуется система управления качеством на
основе внедрения стандартов ИСО 9000.

Наличие у ОАО «Проммаш» сертификата качества ИСО 9000 позволяет предприятию:

1) повысить имидж предприятия в регионе и отрасли;

2) сотрудничать в совместных работах и проектах с иностранными
предприятиями;

3) получить государственный, военный заказы, которые
финансируются из федерального или местного бюджетов;

4) получить преимущества перед конкурентами при участии в
тендерных торгах;

5) упростить процесс получения лицензий и разрешений;

6) привлечь российских и иностранных инвесторов;

7) облегчить управление всей деятельностью предприятия;

8) снизить непроизводственные затраты;

9) повысить качество продукции.

Анализ эффективности производственно-технической деятельности ОАО «Проммаш» можно отразить в динамическом изменении таких показателей, как фондоемкость, фондоотдача и фондовооруженность. За 2002 г. по сравнению с 2001 г. среднегодовая стоимость основных средств уменьшилась на 7,5%; за 2003 г. по сравнению с 2002 г. произошло увеличение их стоимости на 4,4%, но в среднем стоимость основных средств по сравнению с 2001 г. уменьшилась на 3,5%. Такая тенденция не является положительной в деятельности предприятия (приложения 3,4,5).

Показатели фондоемкости и фондоотдачи взаимообратиы, поэтому достаточно проанализировать один из них, чтобы получить представление о соотношении среднегодовой стоимости основных средств и объема реализации. Показатель фондоотдачи показывает, сколько рублей выручки от реализации приходится на рубль средств, вложенных в основные фонды. За 2002 г. произошло увеличение данного показателя по сравнению с 2001 г. на 84,5%, в 2003 г. по сравнению с 2002 г. также произошло увеличение фондоотдачи на 32,9%. За 2002 г. по сравнению с 2001 г. показатель фондовооруженности снизился на 18,6% и в 2003 г. произошло снижение еще на 1%. Такая динамика фондовооруженности, рассмотренная обособленно от других показателей, являет собой негативную тенденцию в деятельности предприятия, но если рассмотреть произошедшие изменения фондовооруженности в сочетании с показателем производительности, который за последние три года увеличился на 97%, то однозначные выводы сделать сложно. На изменение фондовооруженности повлияла небольшая динамика среднегодовой стоимости основных средств и увеличение среднесписочной численности персонала.

Анализ и оценка финансового состояния ОАО «Проммаш» наглядно представлены в приложениях 3,4,5. Проанализировав данные за 2001-2003 гг., можно сказать, что финансовое состояние предприятия устойчивое (все рассчитанные коэффициенты находятся в пределах нормы), несмотря на то,

что коэффициент быстрой ликвидности ни разу за рассматриваемый период не был в норме.

На сегодняшний момент на предприятии работает более 500 человек. Обеспеченность кадрами равна 98%.

Таблица 9. Количественный и качественный состав работников ОАО «Проммаш»

	01.01.2002	01.01.2003	01.01.2004
1. Всего работников, чел.:	451	515	521
- руководители	50	58	64
- специалисты	77	95	97
- рабочие,	325	362	360
в том числе основные	123	162	159
2. Средний возраст работников, лет	44,9	44,6	44,2
3. Работники до 30 лет, кол. чел.	71	93	94
4. Работники пенсионеры, кол. чел.	83	90	98
5. Образование:	ПО	125	134
- высшее	93	110	93
- среднее профессиональное
6. Работников женщин, кол. чел.	181	195	210

Анализируя эти данные, можно сделать следующие выводы:

• общая численность работников предприятия увеличилась за 3
года на 15,5%; в том числе произошло увеличение доли руководителей на
10,8%, доля специалистов увеличилась на 9,4%;

• незначительно уменьшается средний возраст работников (на 2%),
причем это изменение происходит с одновременным ростом количества
работников до 30 лет (на 14,6%) и ростом количества работников-
пенсионеров (на 2,2%);

• увеличивается доля работников, имеющих высшее образование
на 5,8%, но уменьшается доля работников со средним профессиональным
образованием на 13,1%.

Таблица 10. Влияние уровня запасов на выручку от реализации в 2002-2003 гг.

Показатели	2003	2002	Отклонение
Выручка от реализации, тыс. руб.	135 909	98 007	+37 902
Среднегодовые запасы, тыс. руб.	30 943,5	27 056	+3 887,5
Уровень запасов и затрат на руб. выручки, %	22,77	27,61	-4,84

Из табл. 10 можно сделать вывод, что на предприятии в 2003 г. среднегодовые запасы и затраты увеличились по сравнению с 2002 г. на 3 887,5 тыс. руб., и на это отклонение повлияли такие факторы, как:

1. увеличение выручки от реализации на 37 902 тыс.руб., что
привело к росту среднегодовых запасов и затрат на 10 464,74 тыс.руб.

27,61 х 37 902/100 = 10 464,74;

2. уменьшение уровня запасов и затрат в 2003 году по сравнению с
2002 годом на 4,84%, что привело к снижению запасов на 6 578 тыс. руб.

-4,84x135 909/100 = -6 578.

Таблица 11. Влияние уровня запасов на выручку от реализации в 2001-2002 гг.

Показатели	2002	2001	Отклонение
Выручка от реализации, тыс. руб.	98 007	57 454	+40 553
Среднегодовые запасы, тыс. руб.	27 056	21 734,5	+5 321,5
Уровень запасов и затрат на рубль выручки, %	27,61	37,83	-10,22

На предприятии в 2002 г. среднегодовые запасы и затраты увеличились по сравнению с 2001 г. на 5 321,5 тыс.руб. и на это повлияло:

1. увеличение выручки от реализации на 40 553 тыс.руб., что
привело к росту среднегодовых запасов и затрат на 15 341,2 тыс.руб.

37,83x40 553/100=15 341,2;

2. уменьшение уровня запасов и затрат в 2002 г. по сравнению с 2001 г.
на 10,22%, что привело к снижению запасов на 10 016,3 тыс. руб.

-10,22 х 98 007/100 = -10 016,3.

Из приведенных расчетов можно сделать вывод, что за последние 3 года деятельности предприятия существует положительная тенденция в изменении величины среднегодовых запасов и их уровня на рубль выручки.

В настоящее время нет необходимости создания на предприятии программы антикризисной стратегии, так как ОАО «Завод Проммаш» не находится на стадии предкризисного состояния, но в то же время предприятию необходимо разработать маркетинговую стратегию развития и направить ее на формирование реального спроса на выпускаемую продукцию, воздействовать на потребителя для побуждения его к приобретению товаров, разработать реальные программы действий предприятия на конкретном рынке. Приоритетными для ОАО «Завод Проммаш» являются направления по обеспечению потребителя продукцией такого качества, которое отвечает его ожиданиям при доступных ценах, завоеванию лидерских позиций на рынке, увеличению объемов и расширению номенклатуры выпускаемой продукции. Должное качество продукции при доступных ценах привлечет большее количество потребителей, в следствие чего увеличится доля предприятия на рынке, что в свою очередь будет являться стимулом для предприятия к увеличению объемов выпускаемой продукции, а также к освоению новых видов продукции.

Специфичность производимой ОАО «Завод Проммаш» продукции обусловливает и особенности коммуникационной стратегии. Продукция завода является товаром производственного назначения, а значит, и важность составляющих элементов маркетинговых коммуникаций будет отличаться от важности элементов для товаров широкого потребления. Наиболее эффективным является применение в качестве основных элементов личной продажи и стимулирования сбыта, а в качестве вспомогательных - рекламы и пропаганды.

Также на предприятии необходимо сформировать производственно-технологическую и инновационную политики. Минимизация издержек производства является одним из основных пунктов в достижении этих целей. Снизить издержки в краткосрочном периоде возможно либо за счет поиска поставщиков, имеющих более низкие цены на необходимые материальные ресурсы, либо за счет снижения транспортно - заготовительных расходов. Еще одним способом может быть увеличение объемов производства, которое позволит уменьшить долю постоянных затрат в общей стоимости продукции, что позволит снизить цену на продукцию и тем самым привлечь большее количество покупателей.

Минимизация издержек в долгосрочном периоде невозможна без вложения капитала, который необходим для освоения нового, более высокопроизводительного оборудования или новых технологий. Одной из значимых проблем, стоящих перед предприятием, является устаревшее оборудование. Осуществить его замену можно с помощью таких операций, как лизинг, который не требует больших единовременных затрат. Но это позволит улучшить качество выпускаемой продукции, не увеличивая при этом цену реализации.

Еще одной проблемой на предприятии является приведение качества выпускаемой продукции в соответствие со стандартами качества ИСО и запросами потребителей. С каждым днем возрастают требования к качеству продукции, поэтому предприятию просто необходимо улучшать качество или создавать принципиально новый товар.

Сейчас ОАО «Завод Проммаш» находится на стадии устойчивого развития, но предприятию необходимо сформировать эффективную инвестиционную политику как для предприятия, стремящегося к лидерству на рынке. Для того чтобы завоевать большую часть рынка, необходимо произвести некоторые изменения, связанные с усовершенствованием производства, технологий и продукции. Это, в свою очередь, связано с

внедрением нововведений, которое невозможно осуществить без капиталовложений, то есть инвестиций.

Главная проблема, стоящая перед предприятием, — это изыскание необходимых денежных средств. Источниками здесь могут выступать:

• собственные финансовые средства (прибыль,
амортизационные отчисления);

• продажа основных фондов и других видов активов;

• сдача в аренду свободных помещений;

• привлеченные средства от продажи акций,
благотворительные и иные взносы;

• различные формы заемных средств;

• инвестиции, предоставляемые в форме финансового или
иного участия в уставном капитале, а также в форме прямых
вложений.

В деятельности предприятия можно выделить следующие проблемы:

1) на предприятии очень большая текучесть кадров. За год меняется
около 10-15% персонала;

2) организационная структура была составлена четыре года тому назад,
после этого не пересматривалась и давно устарела;

3) положения о подразделениях и должностные инструкции составляли
сотрудники отдела кадров по типовым положениям и инструкциям. Эти
документы носят формальный характер, хранятся в отделе кадров и в работе
не используются;

4) на предприятии слабо развита система бюджетирования;

5) на предприятии отсутствует служба безопасности, так как заключен
договор с охранным агентством, которое выполняет все необходимые
функции.

По результатам обследования предприятия выявлены следующие основные функции, выполняемые подразделениями предприятия (табл. 12).

Таблица 12. Основные функции, выполняемые подразделениями предприятия

	Подразделение	Кому подчиняется	Основные функции
Генеральный директор
1	Отдел развития	Начальник отдела развития	1. Анализ информации для предоставления ее внутренним и внешним пользователям; 2. Документирование и контроль за выполнением бизнес-плана; 3. Подготовка предложений по совершенствованию деятельности предприятия
2	Юридический отдел	Главный юрисконсульт	1. Юридическая поддержка деятельности предприятия; 2. Участие в претензионной и рекламационной работах с потребителями и поставщиками; 3. Преставление интересов предприятия в судах и государственных органах.
3	Секретариат	Административный директор	1. Ведение внешней деловой переписки; 2. Курьерская служба; 3. Организационные вопросы в процессе деятельности.
Коммерческий директор
1	Отдел маркетинга	Начальник отдела маркетинга	1. Исследование и анализ рынка сбыта продукции; 2. Поиск клиентов; 3. Проведение рекламных кампаний и выставок; 4. Планирование продаж.

Продолжение табл. 12

2	Отдел закупок	Начальник отдела закупок	1. Закупка сырья и материалов для производства; 2. Закупки вспомогательных материалов для производства.
3	Отдел логистики	Коммерческий директор	1. Организация перевозок закупленных товаров и готовой продукции внешними перевозчиками.
4	Отдел продаж	Начальник отдела продаж	1. Продажа произведенной продукции; 2. Поиск клиентов и заключение договоров.
5	Склад	Начальник складской службы	1. Приемка, хранение и отпуск материалов; 2. Приемка, хранение и отгрузка готовой продукции.
Директор по производству
1	Производство	Начальники цехов	1. Планирование производства по заказам отдела продаж и маркетинга; 2. Производство продукции.
2	Служба главного инженера	Главный инженер	1. Обеспечение работоспособности производственного оборудования; 2. Обеспечение производства энергоресурсамн; 3. Метрологическое обеспечение производства.
3	Служба главного технолога	Главный технолог	1. Разработка, внедрение и контроль за исполнением технологии производства продукции; 2. Участие в разработке новой продукции; 3. Выпуск документации.

Окончание табл. 12

	отк	Начальник ОТК	1. Контроль качества
4			продукции;
			2. Входной контроль сырья и
			материалов;
			3. Сертификация продукции.
Финансовый директор
	Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1. Ведение бухгалтерского
1			учета;
			2. Учет движения материалов;
			3. Проведение инвентаризации;
			4. Составление отчетности для
			налоговых органов;
			5. Инкассация наличного
			оборота.
	Финансовый	Начальник	1. Финансовый анализ
2	отдел	финансового отдела	деятельности предприятия;
			2. Составление бюджета и
			контроль за его исполнением;
			3. Финансовая оценка проектов
			и бизнес-планов;
			4. Контроль финансово-
			хозяйственной деятельности
			предприятия.
Административный директор
	Транспортный	Начальник	1. Обеспечение перевозок готовой
1	отдел	транспортного отдела	продукции и материалов клиентам.
	Отдел кадров	Начальник отдела	1. Кадровый учет;
2		кадров	2. Обеспечение подбора и
			подготовки персонала.

Прежде чем описывать существующие бизнес-процессы на предприятии, необходимо провести анализ процесса, определить схему процесса и описать возможные проблемы. Все это можно осуществить по средствам описания процессов на основе требований методик.

Окончание табл. 13

2	Процесс контроля качества	• Выборка и документация по партии готовой продукции
3	Процесс производства	• Ежемесячная отчетность начальников производственных участков
4	Процесс хранения сырья и материалов	• Заявка на получение сырья, материалов, метизов, ветоши, масла
5	Процесс закупки	• Заявка на получение сырья, материалов • Заявка на получение ветоши и масла
6	Процесс обеспечения инструментом	• Заявка на заточку инструмента

Таблица 14.

Поставщики и входы процесса

№	Поставщик	Вход
1	Процесс производства	• План производства на месяц, квартал, год
		• Заявка на производство для каждого цеха
		на текущий день
		• Технические условия на продукция
		• Технология производства
2	Процесс контроля	• Сертификат на продукцию и штамп на
	качества	документации
		• Заключение о несоответствии продукции
3	Процесс хранения сырья	• Сырье, материалы, ветошь, масло
	и материалов	• Накладные
4	Процесс обеспечения	• Заточенные инструменты
	инструментом

Процесс хранения готовой продукции оказывает услугу процессу производства в виде хранения продукции и отпуске ее потребителям. Процесс производства получает от процесса сбыта заявку на производство,

которая детализирует все требования к процессу производства (требования к срокам, номенклатура, удовлетворение процесса сбыта).

Для процесса производства продукции на предприятии используются следующие ресурсы:

• персонал (рабочие, управленцы);

• оборудование (станки);

• инструмент;

• материалы (сырье, полуфабрикаты, ветошь, масло);

• информация (план производства, ТУ, техническая
документация);

• бланки заявок и сертификаты.

Таблица 15. Матрица ответственности процесса производства продукции.

№	Функции	Начальник цеха	Рабочие
1	Планирование производства	О	-
2	Получение материалов на складе	И	У
3	Изготовление части 1	и	О
4	Изготовление части 2	и	-
5	Изготовление части 3	и	-
6	Сборка изделия	и	-
7	Предъявление партии в ОТК	и	-
8	Упаковка и сдача изделия на склад	и	-
9	Учет объема производства	и	-
10	Контроль расхода материалов и выполнение плана	О
11	Оформление заявок на материалы и инструмент	О
12	Ежемесячная отчетность	О	-

Примечание. О - Ответственный, И - Информируется, У - участвует.

Проанализировав матрицу ответственности, можно определить следующие проблемы.

1. Возможен целенаправленный отбор готовой продукции с целью
получения положительного заключения ОТК, в то время как вся партия
является несоответствующей.

2. Начальники цехов не выполняют работу по анализу причин
отклонений от нормального хода производственного процесса (причин
появления брака). Они не отчитываются перед руководством о времени
простоя оборудования, причинах брака и выполненных корректирующих
мероприятиях.

3. Рабочие не ведут учета расхода материалов на своих рабочих
местах.

4. Рабочие не заинтересованы в улучшении результатов своего
труда и в повышении производительности (отсутствует система
материального стимулирования).

5. Простои из-за отсутствия материалов на складе.
Эффективные мероприятия, обеспечивающие рост производительности

и эффективности процесса:

• изменение технологии процесса: выборка из партии должна
осуществляться представителем ОТК;

•                   включение      в      должностные      инструкции      начальников
производственных    участков    регламентов:    фиксации    отклонений    от
нормального хода процесса, анализа причин отклонений, разработки и
осуществления      корректирующих      мероприятий,      отчетности      перед
вышестоящим руководством;

• для обеспечения нормального хода производственного процесса
необходимо разработать систему учета сырья и материалов на рабочих
местах;

• разработать систему мотивации работников в зависимости от
выполнения плана производства и качества выпускаемой продукции.

Управление улучшениями бизнес-процессов могут осуществляться на основе показателей, соответствующих требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

Таблица 16.

Управление улучшениями бизнес-процессов на предприятии

	Стоимостные	Показатели	Технические
	показатели	времени	показатели
		выполнения (t)
Показатели	Расчет	время простоя	фактическая
процесса	показателей	оборудования;	производительность;
	возможен при	- % отклонения от	- % несоответствующей
	наличии	планового времени	продукции;
	финансовых	производства	- расход материалов на
	данных	партии;	единицу продукции
		- срок эксплуатации
		инструмента до
		замены
Показатели	Себестоимость	- % срыва сроков	% продукции с
производимой	единицы	выполнения заказов	поврежденной
продукции	продукции		упаковкой
Показатели	% отклонений от	- % отклонений от	- количество рекламаций
удовлетворенности	плановой	плановых сроков	от конечных клиентов
клиентов	себестоимости	производства

Для измерения и анализа показателей необходимо собрать информацию о ходе процесса, рассчитать показатели, характеризующие продукт процесса, и выполнять мониторинг удовлетворенности клиентов процесса. В случае, если предварительный экономический расчет укажет на целесообразность сбора информации, должны быть созданы контрольные точки процесса:

1. Организация журнала учета на рабочих местах:

1.1 время получения и номенклатура материалов;

1.2 учет расхода материалов;

1.3 учет расхода масла;

1.4 учет сроков замены режущих инструментов;

1.5 учет времени работы оборудования;

1.6 время начала производства партии;

1.7 время подачи выборки в ОТК;

1.8 время получения документов из ОТК;

1.9 время сдачи готовой продукции на склад.

2. Журнал учета рекламаций от конечного потребителя:

2.1 отчет отдела сбыта о результатах рассмотрения рекламаций
от конечного потребителя;

2.2 плановая себестоимость единицы продукции;

Создание контрольных точек должно быть экономически обосновано, так как экономический эффект от использования полученной информации должен превышать затраты на сбор, анализ и обработку информации.

2.2. Анализ системы управления качества на предприятии

ОАО «КИЗ» определило для себя основное направление развития -стать предприятием европейского класса, что может быть достигнуто только за счет высоких требований к качеству, которое для ОАО «КИЗ» является основной ключевой целью. Под высоким качеством понимается в первую очередь удовлетворение требований и желаний потребителей, удовлетворение работников и акционеров, положительное влияние на общество.

Поскольку эти требования постоянно растут, качество должно непрерывно совершенствоваться. Это является необходимым условием технического обеспечения и фактором укрепления позиций предприятия на рынке.

Эта цель достигается на основе реализации следующих принципов:

1. Ориентации на потребителя. Это наиболее полное выполнение

требований потребителя к продукции завода по техническим характеристикам, упаковке, надежному транспортированию, соответствие продукции и производства нормам и законам. Только потребитель может оценить качество продукции. Задача ОАО «КИЗ» - немедленно реагировать на его замечания, предложения и предлагать продукцию по приемлемым ценам.

2.      Рационального использования ресурсов. Сохранение и увеличение
ресурсов, снижение затрат, финансовая стабильность достигаются в первую
очередь      за      счет      предупреждения      несоответствий,      постоянного
совершенствования    продукта,    производства    и    процессов    управления.

3. Взаимной ответственности. Все работники предприятия являются
одновременно заказчиками и поставщиками и ответственны за качество
своей работы перед своими внутренними и внешними потребителями.

4. Создания социально-психологического климата. Отношения между
работниками и руководителями строятся на основе справедливости и
признания достижений. При равной квалификации - равные возможности в
продвижении по службе.

5. Непрерывного обучения. Система постоянного повышения
квалификации является основой высокого интеллектуального потенциала и,
соответственно, конкурентного преимущества.

6. Сотрудничества с поставщиками. С поставщиками предприятие
работает в духе сотрудничества, взаимного доверия и помогает развивать их
системы качества.

7. Взаимных гарантии работников и акционерного общества. Все
работники бережно относятся к имуществу общества, а общество
гарантирует им безопасные условия труда и сохранение экологической
среды.

8. Руководство предприятия берет на себя обязательства по
обеспечению ресурсами основных направлений развития акционерного
общества, реализации политики и доведения её до каждого работника.

Кроме общезаводских целей в области качества на ОЛО «КИЗ» разрабатываются цели для каждого структурного подразделения предприятия.

Отдел системы качества разработал следующие цели в области качества на 2005-2007 г.

1) Сертификация системы качества по модели ИСО 9002, что позволит
предприятию:

• минимизировать риск отказа покупателя от продукции или ее возврата
(вследствие нестабильности качества) и связанных с этим потерь и
ухудшения экономических показателей деятельности предприятия;

• повысить конкурентоспособность ОАО «КИЗ» и, как следствие,
расширить внутренний рынок и увеличить экспортные возможности;

• повысить престиж предприятия в глазах потребителей и общества,
укрепить доверие к фирменной марке. Следствием сертификации, таким
образом, станет рост заказов, поступающих как от отечественных, так и от
зарубежных потребителей, и увеличение объемов сбыта продукции;

повысить эффективность менеджмента качества за счет использование недвусмысленных процедур и рационального распределения полномочий и ответственности в области качества;

• улучшить отношение исполнителей к работе вследствие наличия
необходимых инструкций, обучения, более простого представления
информации о проблемах качества, ощущения надежности работы;

■ получить возможность «говорить на одном языке» со специалистами по качеству на международном уровне.

2) Сертификация системы управления окружающей средой по ИСО
14000.

3) Совершенствование системы качества предприятия с целью
продвижения ее к TQM (Total Quality Management).

4) Постоянное повышение квалификации персонала в области качества.

Система качества - это целостная система, состоящая из организационно самостоятельных, но взаимосвязанных элементов. На ОАО «КИЗ» по каждому элементу разработаны методологические инструкции.

Перечислим элементы системы качества.

1.    Ответственность    руководства.    На    предприятии    по    этому
элементу   разработано   пять   инструкций:   МИ   4.1-ЭО-01-99   «Порядок
разработки   и   утверждения   Положения   о   структурном   подразделении
предприятия», МИ 4.1-ОСК-02-2000 «Анализ системы качества со стороны
высшего    руководства»,    МИ    4.1-ЭО-03-99    «Порядок    разработки    и
утверждения должностных инструкций» и др. Значение ответственности
высшего руководства трудно переоценить. Без инициативы со стороны
руководителей    нельзя    внедрить    систему    качества   и    обеспечить    ее
эффективную   работу.   На   ОАО   «КИЗ»   данный   элемент   не   внедрен
полностью. В отчете по консультационному аудиту отмечено, что анализ со
стороны высшего руководства и со стороны начальников подразделений не
проводится. Необходимо, согласно методологической инструкции, проводить
анализ функционирования системы качества один раз на Совете директоров
и ежеквартально на заседании Координационного совета. В целях устранения
несоответствий   на   ОАО   «КИЗ»   разработана   матрица   ответственности
первого уровня, в которой четко определена степень участия отдельного
руководителя в каждом элементе системы качества.

2.                Планирование качества. По этому элементу разработано три
методологических    инструкции:     МИ    4.2-ОСК-01-99     «Требования     к
содержанию   и   оформлению   документов   системы   качества»,   МИ   4.2-
ООТОСиТБ-03-2000    «Порядок    разработки     и    утверждения    рабочих
инструкций»,    МИ   4.2-ЭО-04-99    «Планирование   качества,   управление
планами и мероприятиями по качеству». По внедрению данного элемента
тоже существует ряд проблем.

Дело в том, что информация о системе качества плохо доводится до персонала, тогда как непременным условием МС ИСО 9002 является участие каждого работника в деятельности в области качества.

3. Анализ контракта. Методологические инструкции МИ 4.3-ОР-01-
99 «Анализ контракта» и МИ 4.3-ОВЭС-02-99 «Анализ контракта при
внешнеэкономической деятельности» касаются контрактов, заключаемых как
с отечественными партнерами, так и с внешними. Внедрение данного
элемента также требует доработки.

4.                Управление документацией   и данными.   По этому элементу
разработано порядка восьми инструкций, наиболее важные из них: МИ 4.5-
ПТО-01-99    «Управление    нормативной    и    другой    документацией    по
стандартизации»,     МИ     4.5-АХО-05-99     «Управление    организационно-
распорядительной    документацией»     и     МИ    4.5-ОСК-06-99     «Порядок
обращения, внесения изменений и изъятия документов системы качества».
Проблемы   по   внедрению   данных   инструкций   связаны   с   правильным
оформлением документации.

5.                                  Закупки. Разработаны следующие инструкции: МИ 4.6-От.Зак.-
01-99   «Закупка   сырья   и   материалов»,   МИ   4.6-От.Зак.-02-99   «Оценка
поставщика» и МИ 4.6-От.Об.-03-99 «Закупка оборудования, материалов,
запасных частей». На момент проверки не была внедрена инструкция МИ
4.6-От.Зак.-02-99,   отдел   закупок   не   выполняет   свои   обязанности   по
деятельности в системе качества.

6. Идентификация продукции и прослеживаемое™. По данному
элементу существует инструкция МИ 4.8-ПТО-01-99 «Идентификация
продукции и прослеживаемости», с ее внедрением существенных проблем
нет.

7. Управление процессами. Здесь 14 инструкций, охватывающих
весь процесс производства: планирование (МИ 4.9-ЭО-01-99 «Планирование
производства»), освоение новых продуктов (МИ 4.9-НИЦ-02-99 «Порядок
освоения новых (модернизированных) видов продукции»), контроль (МИ 4.9-

ПТО-07-99 «Контроль технологической дисциплины») и др. Это самый объемный элемент, и именно его внедрение позволит сертифицировать систему качества.

8. Контроль и испытание продукции. За внедрение этого элемента
несет ответственность отдел технического контроля, который разработал
инструкции о входном контроле сырья (МИ 4.10-ОТК-01-99), приемочном
контроле (МИ 4.10-ОТК-03-99) и летучем контроле (МИ 4.10-ОТК-04-99).

9.                                  Управление   контрольным,   измерительным   и   испытательным
оборудованием. Отдел главного метролога разработал инструкции о поверке
средств измерений (МИ 4.11-ОГМетр-01-99), метрологической экспертизе
технической   документации   (МИ   4.11-ОГМетр-02-99),   метрологическом
контроле и надзоре (МИ 4.11-ОГМетр-03-99), калибровке средств измерения
(МИ 4.11-ОГМетр-06-99) и другие. При аудите было обнаружено много
несоответствий. Работа над их устранением ведется во всех подразделениях
ОАО    «КИЗ».    Некоторые    из    методологических    инструкций     будут
переработаны в ближайшее время.

10. Статус контроля и испытаний (МИ 4.12-ОТК-01-99). Замечаний
по внедрению данного элемента нет.

11. Корректирующие и предупреждающие действия. Данный
элемент наглядно демонстрирует степень внедрения и эффективность работы
системы качества. Консультационный аудит показал, что:

— при проведении «Дней качества» (в соответствии с инструкцией МИ 4.14-ОСК-02-2000) в подразделениях часто не рассматриваются существенные вопросы, связанные с качеством, рассматриваются незначительные вопросы, которые и фиксируются в протоколах. Протоколы не оформляются в соответствии с установленными требованиями. Нет прослеживаемости: проблема — анализ — регистрация причины — мероприятия - контроль их выполнения - оценка эффективности;

- журнал по корректирующим и предупреждающим действиям
(инструкция МИ 4.14-ПТО-01-99) не ведется в соответствии с
установленными требованиями. Также нет проележиваемости;

- практически проблемы, связанные с качеством, не нашли
отражения ни в протоколах «День качества», ни в «Журнале
корректирующих и предупреждающих действий»;

- персонал путает причину со следствием.

12. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация
и поставка (МИ 4.15-ПТО-01-99 «Упаковка и хранение готового продукта»,
МИ 4.15-Цех 19-03-2000 «Погрузка и транспортирование продукции» и др.).
При проверке в подразделениях было обнаружено, что в большинстве
случаев качество не гарантируется:

- при хранении (цех №1 — нарушение упаковки, перепутывание
партий; цех №3 - барабаны не устанавливаются на деревянные поддоны);

- при транспортировке (при перевозке продукции для загрузки
автотранспорта, ее необходимо поддерживать вручную работником склада).

13. Управление регистрацией данных о качестве (МИ 4.16-ОСК-01-
2000).    Данный    элемент    может    служить    основой    для    применения
статистических методов, но и здесь есть отклонения от инструкции: пункты
хранения документации не соответствуют установленным требованиям во
всех подразделениях предприятия; записи по качеству не имеют текущего
статуса; в журналах по качеству не указываются нормы, не все графы
заполняются.   По   остальным   элементам   (внутренние   проверки   системы
качества,   подготовка   кадров)   методологические   инструкции   внедрены
полностью и отклонений по ним нет.

Внедряемая система качества воспринимается как нечто ненужное, чужеродное и мешающее основной работе. С другой стороны, приходит понимание того, что, внедрив и сертифицировав систему качества на соответствие стандарту МС ИСО 9002, на ОАО «КИЗ» улучшится взаимодействие подразделений, более оперативно будут исправляться

100

ошибки, уменьшится количество продукции, несоответствующей установленным требованиям. Кроме того, исчезнет дублирование процедур. Благодаря разработке методологических инструкций, должностных и рабочих инструкций любой работник будет точно знать свои полномочия, обязанности и ответственность.

Таким образом, проанализировав систему управления качеством на ОАО «КИЗ», можно сделать следующие выводы: на ОАО идет подготовка с сертификации системы качества на соответствие стандарту ИСО 9002. Получение сертификата позволит установить прочные связи с потребителями, обеспечить выпуск качественной продукции и пр.; политика в области качества предприятия нацелена на рациональное использование ресурсов, взаимную ответственность, ориентацию на потребителя, создание социально-психологического климата, непрерывное обучение, сотрудничество с поставщиками.

Но система качества, соответствующая стандарту ИСО 9002, имея свои плюсы, не охватывает такие вопросы, как анализ данных о качестве и учет затрат на качество. Это сразу ограничивает деятельность по качеству на ОАО «КИЗ», не позволяет увидеть результатов работы в области качества, оценить эффективность внедрения системы качества.

В качестве путей совершенствования системного управления качеством на ОАО «КИЗ» можно представить следующие: внедрение статистических методов для анализа данных по качеству и создание подсистемы оценки затрат на качество.

2.3. Исследование системы информационного обеспечения управления бизнес-процессами предприятия

Управление финансами — это важная часть финансово-хозяйственной деятельности предприятия (рис. 13).

101

кроме того, на сегодняшний день отсутствуют стандартные (или хотя бы общепринятые) отечественные методики его постановки и функционирования на предприятии. Существующие западные методики требуют адаптации из-за различий в условиях ведения бизнеса, а разрабатываемые отечественные носят, как правило, заказной характер и ориентированы на конкретные предприятия.

Управление финансами, как правило, организуется и осуществляется финансовым директором предприятия. Для выполнения необходимых функций и процедур на средних и крупных предприятиях при финансовом директоре организуется функциональное подразделение — финансовая служба (финансовый отдел, финансовое управление).

Рассмотрим на примере ОАО «Завод Проммаш» бизнес-процесс финансов.

На ОАО «Завод Проммаш» работали внешние консультанты по оптимизации управления финансами. Во главе процесса стоит финансовый директор.

Состав процесса включает следующие структурные подразделения:

1. бухгалтерия (13 человек);

2. финансовый отдел (7 человек);

3. отдел информационного обеспечения (11 человек).
Финансовому директору непосредственно подчиняются два начальника

отделов и главный бухгалтер. Общая численность сотрудников, занятых в процессе, включая финансового директора, составляет 32 человека. Функции процесса:

• бюджетирование;

• бухгалтерский и финансовый учет;

• составление налоговой отчетности;

• финансовый контроллинг;

• информационное обеспечение бухгалтерского учета;

• обеспечение работоспособности связи и оргтехники;

103

		• исполнение бюджета финансово-бухгалтерской службы; • эффективность работы персонала.
4	Показатели отдела информационного обеспечения	• коэффициент работоспособности оборудования или время простоев; • процент выполнения заявок на цоработки программного обеспечения.

Финансовый директор управляет этими функциями только косвенно. Они являются результатом деятельности всей организации и не характеризуют эффективность управления финансовой службой или процессов управления финансами.

В небольших организациях функции управления финансами могут выполняться в рамках планового (планово-экономического) отдела; в ряде случаев функции финансового директора могут быть возложены на главного бухгалтера организации.

На крупных предприятиях в рамках финансовой службы возможно выделение отделов (секторов) бюджетного, инвестиционного, налогового планирования, управления платежами, взаиморасчетами и т.п.

Финансовая служба ОАО «Завод Проммаш» выполняет следующие функции:

1) финансовое планирование: планирование на очередной период
(год, квартал, месяц) доходов и расходов, движения денежных средств,
прогнозного баланса организации;

2) инвестиционное (проектное) планирование - расчет объемов,
сроков и источников инвестиций, графиков их возврата;

3) налоговое планирование — расчет сумм и сроков налоговых
платежей, сборов и отчислений с учетом штрафов и санкций;

4) управление дебиторской и кредиторской задолженностью
предприятия - установление лимитов ее возникновения и погашения,
контроль их соблюдения;

105

5) оперативное планирование и управление платежами —
составление платежного календаря, визирование счетов к оплате и заявок на
платежи;

6) оптимизация использования финансовых ресурсов: расчет
потребности и организация получения заемных средств, размещение
временно свободных средств;

7) контроль соблюдения показателей финансового плана, анализ его
выполнения;

8) финансовый анализ текущего и прогнозируемого состояния
предприятия - расчет и анализ финансовых коэффициентов, план-факт
анализ.

Финансовая служба взаимодействует с целым рядом функциональных подразделений: Бухгалтерия

-передает финансовой службе фактические данные бухгалтерского учета в качестве исходных данных планирования и для анализа выполнения планов;

— получает от финансовой службы распоряжения на оплату,
завизированные счета к оплате и другие документы по движению
денежных средств в рамках оперативного управления финансами.

Планово-экономический отдел передает финансовой службе плановые затраты на производство продукции и плановые объемы закупок сырья, материалов и товаров для текущего финансового планирования. Отдел продаж (сбыта)

-передает финансовой службе планы реализации в стоимостном выражении для текущего финансового планирования.

— получает от финансовой службы утвержденные контрольные
показатели поступлений денежных средств.

Отдел закупок (материально-технического обеспечения) и другие подразделения с правом расходования денежных средств:

106

2) функции планирования и управления платежами, встроенные в программы управления торговлей: контроль входящих счетов на соответствие лимиту (плану), формирование платежных документов на оплату.

Средние и крупные предприятия, имеющие выделенную финансовую службу, испытывают потребность в автоматизации ее деятельности с интеграцией в корпоративную информационную систему. Сильным сдерживающим фактором здесь является отсутствие общепринятых стандартов деятельности финансовых служб, смешение их функций с бухгалтерскими и оперативными, большой разрыв между методикой работы, поддерживаемой программой, и сложившимся распределением обязанностей в конкретной организации.

Функционирование системы управления финансами можно отобразить следующими укрупненными бизнес-процессами, каждый из который распадается на ряд более мелких.

1. Текущее финансовое планирование: сбор и сведение исходных данных, формирование плана (бюджета) прибылей и убытков, составление и оптимизация платежного баланса (плана или бюджета движения денежных средств), определение источников получения недостающих финансовых ресурсов, формирование прогнозного баланса, доведение утвержденных показателей и лимитов и согласование с ними исходных показателей планирования.

Цель текущего финансового планирования - определить, согласовать и утвердить плановые финансовые показатели на очередной период (месяц, квартал, год): доходы и расходы предприятия, объемы поступлений и платежей денежных средств, значения статей баланса предприятия на конец периода (состояние дебиторской и кредиторской задолженности, внеоборотных активов и т.п.).

Результатом текущего планирования является финансовый план, состоящий, как правило, из 3-х документов: плана прибылей и убытков,

108

плана движения денежных средств и прогнозного баланса. Нередко финансовый план представляют в виде одного документа, объединяющего показатели плана прибылей и убытков и плана движения денежных средств. Единой утвержденной формы финансового плана не существует; как правило, используются формы, приближенные к соответствующим формам бухгалтерской отчетности.

Весь процесс текущего финансового планирования разбивается на несколько этапов:

• сбор и сведение исходных данных для планирования;

• формирование первоначального варианта Финансового плана;

• оптимизация и согласование показателей Финансового плана;

• утверждение финансового плана и доведение его показателей до
соответствующих служб.

Результаты текущего планирования используются в других бизнес-процессах управления финансами: утвержденные плановые показатели используются в качестве лимитов в управлении задолженностью и платежами; они же являются базой для сравнения с фактическими показателями в процессе анализа выполнения планов.

Текущее планирование выполняется в определенных разрезах показателей, в частности:

•                   в разрезе финансовой структуры предприятия, то есть среза его
организационной структуры с точки зрения управления финансами, когда
среди   подразделений,   направлений   деятельности,   проектов   выделяются
центры   финансового   учета   (центры   прибыли,   центры   затрат,   центры
ответственности), для которых ведется планирование и учет доходов и
расходов; центры финансового учета могут иметь иерархическую структуру;

• в разрезе целевых направлений доходов и расходов, которые
собираются в единый для предприятия классификатор статей доходов и
расходов; классификатор обычно является иерархическим: наименьшие
элементы доходов и расходов группируются в статьи, те, в свою очередь, в

109

виды деятельности (текущая, инвестиционная, финансовая); кроме того, поддерживается единство или соответствие классификаций статей финансовой службы, бухгалтерии и планово-экономического отдела для облегчения сопоставления и обмена данными;

• в разрезе более мелких плановых периодов: месяцев при
планировании на квартал, кварталов при планировании на год;

• в разрезе дополнительных характеристик, необходимых в
конкретных ситуациях: источников финансирования и объектов
строительства - для инвестиционного плана, видов денежных средств,
запасов, внеоборотных активов — для планирования их движения и т.п.

2. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью (обязательствами) предприятия: учет остатков задолженности, установление лимитов ее возникновения и погашения, оперативный учет движения задолженности, контроль соблюдения лимитов.

Цель данного бизнес-процесса - удержание дебиторской и кредиторской задолженности в заданных пределах, обеспечивающих устойчивое и безопасное функционирование предприятия: со стороны кредиторской задолженности — предотвращение угрозы банкротства, со стороны дебиторской — предотвращение крупных убытков от ее невозврата.

Второй целью является максимизация прибыли от использования финансовых ресурсов кредиторов и, соответственно, минимизация убытков от использования своих финансовых ресурсов дебиторами - путем управления сроками задолженности.

Процесс управления задолженностью разбивается на несколько подпроцессов:

• планирование состояния и движения задолженности;

• контроль соответствия плану текущих документов по
движению задолженности;

• оперативный учет обязательств предприятия;

ПО

• мониторинг (постоянный контроль и анализ) текущего и

прогнозируемого состояния задолженности.

Каждый подпроцесс включает определенную последовательность действий, описанных далее.

Процесс управления задолженностью взаимосвязан с другими бизнес-процессами управления финансами, более того, он в значительной степени выполняется одновременно с ними:

- в ходе текущего финансового планирования определяются общие
лимиты движения задолженности и контрольные показатели остатков
задолженности на конец планового периода, используемые затем в детальном
планировании и при контроле обязательств;

- в ходе планирования движения задолженности создается
первоначальный вариант платежного календаря для бизнес-процесса
оперативного планирования и управления платежами;

- в свою очередь, оперативный учет платежей в последнем бизнес-
процессе одновременно служит целям оперативного учета обязательств
предприятия.

Управление задолженностью (обязательствами) предприятия осуществляется в разрезе следующих характеристик:

- статей доходов и расходов, используемых в текущем финансовом
планироваЕши;

- лиц, ответственных за возникновение и погашение обязательств по
определенным статьям, ответственных распорядителей (начальник отдела
продаж - за отгрузку продукции и ее оплату, то есть за возникновение и
погашение дебиторской задолженности по реализации продукции; начальник
отдела закупок - за оплату материалов и их поставку, то есть за
возникновение и погашение кредиторской задолженности по закупкам, и
т.п.);

- контрагентов предприятия и отдельных договоров с ними, что
необходимо для определения конкретных источников задолженности;

111

- сроков возникновения и погашения задолженности для раздельного управления текущей и просроченной задолженностью.

3. Оперативное планирование и управление платежами: сбор заявок на платежи, формирование и оптимизация платежного календаря, оперативный учет движения денежных средств, перепланирование календаря платежей по результатам его фактического исполнения, формирование распоряжений на оплату.

Цель оперативного планирования и управления платежами (движением денежных средств) - обеспечение абсолютной ликвидности предприятия, то есть способности в любой конкретный момент времени производить текущие платежи (сбалансированный на этапе текущего планирования план движения денежных средств определяет ликвидность в целом за период, но не гарантирует ее на каждый день периода, например, при выполнении платежей в начале периода, а поступлений - в конце, имеющихся остатков денежных средств может просто не хватить).

Результатом оперативного планирования является платежный календарь - сводный график планируемых платежей и поступлений денежных средств на период планирования, содержащий расчетные остатки денежных средств каждого вида на каждый день.

Этапы оперативного планирования и управления платежами:

• сбор исходных данных для планирования платежей и
поступлений;

• первоначальное формирование и оптимизация Платежного
календаря;

• оперативное управление платежами;

• оперативный учет поступлений и платежей;

• оперативное перепланирование платежного календаря.

В связи со сжатостью сроков оперативного планирования платежей и большим числом его участников требуется жесткая координация всех действий, что достигается формированием календарного регламента:

112

регламентируются сроки представления заявок на платежи, подготовки и утверждения платежного календаря.

Оперативное планирование и управление платежами тесно взаимосвязано с бизнес-процессом управления задолженностью: управление задолженностью пользуется данными оперативного учета платежей и поступлений, проект Платежного календаря создается на основе плана движения задолженности.

Планирование и управление платежами осуществляется в разрезе следующих характеристик:

• целевых направлений поступлений и платежей - в составе
единого перечня статей доходов и расходов, используемых в текущем
финансовом планировании;

•                   видов денежных средств — безналичных средств на отдельных
банковских   счетах,    наличных   средств    в   разных   валютах,    векселей,
облигаций,   а   также   взаимозачетов;   введение   данной   характеристики
определяется   невозможностью   мгновенного   превращения   (конвертации)
одного вида денежных средств в другой и, следовательно, управлением
платежами для каждого средства отдельно;

• приоритетов (обязательности) платежей, для поступлений данная
характеристика интерпретируется как степень вероятности прихода денег;

• контрагентов предприятия и отдельных договоров с ними
(используются, в основном, в справочных целях и для связи с управлением
задолженностью);

• лиц, ответственных за состояние расчетов с контрагентами в
отношении конкретных платежей и поступлений - как правило, это
ответственные распорядители по своей номенклатуре договоров;

• контрагентов предприятия и отдельных договоров с ними, что
необходимо для определения конкретных источников задолженности.

4. Анализ выполнения финансового плана, финансовый анализ: сбор и сведение фактических данных; формирование отчетов о выполнении

113

Цель данного бизнес-процесса — количественная оценка текущего и будущего финансового состояния предприятия, как абсолютная, так и относительная - относительно планировавшихся показателей.

Анализ выполняется в каждой фазе управления финансами:

• до начала планового периода - производится финансовый
анализ Финансового плана:

• анализ структуры (удельного веса) статей доходов и
расходов, поступлений и платежей, строк Прогнозного
баланса;

•       расчет базового   набора коэффициентов   и   оценка
финансового   состояния   предприятия   на   конец   планового
периода;      при      неудовлетворительности     этой      оценки
производится пересмотр базовых показателей Финансового
плана и перепланирование взаимосвязанных показателей и
планов;

• в течение периода — производится:

• анализ соответствия фактических показателей
плановым: выявление превышения установленных лимитов
или сопоставление факта с планом, отнесенным на
прошедший период;

• кроме того, может производиться расчет
прогнозируемого выполнения плана с учетом уже имеемого
его фактического исполнения, оценка полученного прогноза и
принятие необходимых корректирующих управленческих
решений в случае неудовлетворительной оценки;

• по завершении периода - производится:

• сопоставление достигнутых фактически показателей
с плановыми (план-факт анализ): рассчитываются отклонения
факта от плана, производится анализ их причин

115

(непрогнозируемые изменения внешней обстановки, ошибки планирования, ошибки при исполнении плана,...);

• собственно финансовый анализ фактических показателей: расчет базового набора коэффициентов, оценка фактического финансового состояния предприятия; по результатам оценки принимаются управленческие решения, которые могут привести, в частности, к пересмотру Финансового плана очередного периода. В процессе финансового анализа выполняются следующие действия:

• формирование текущей (в течение периода) или итоговой
(по его завершении) отчетности о выполнении плана; текущая
отчетность формируется по данным оперативного учета, итоговая - по
данным бухгалтерского учета;

• расчет отклонений фактических показателей от плановых;
общие суммы отклонений затем распределяются по вызвавшим их
причинам оценочным путем;

• расчет удельного веса статей, отдельно по плановым и
фактическим показателям, их сопоставление;

•                   расчет    базового    набора    коэффициентов    финансового
анализа,    сравнение    полученных    значений    с    эталонными,    их
качественная                 оценка                (хорошо,                удовлетворительно,
неудовлетворительно, опасно).

В ряде случаев для облегчения анализа причин отклонений фактических показателей от плановых финансовой службой производится явная классификация всех происходящих в ходе оперативного учета отклонений - как просто не предусмотренных планом, так и в не соответствующих плану суммах. Каждое такое отклонение фиксируется с указанием кода причины и, при необходимости, кода виновника (контрагент, ответственный распорядитель). Затем в процессе подготовки отчетности

116

суммы отклонений накапливаются по причинам и виновникам, давая точную картину распределения причин отклонений.

Бизнес-процессы управления финансами взаимодействуют с рядом бизнес-процессов сопряженных предметных областей: управления логистикой, управления производством и бухгалтерского учета, в частности, со следующими:

1. Планирование продаж (сбыта):

• передает в текущее финансовое планирование данные по доходам
от продаж;

• получает из текущего финансового планирования утвержденные
контрольные цифры по поступлениям денежных средств от продаж;

• передает в управление задолженностью планы-графики отгрузки
и оплаты продукции (товаров) по договорам;

• передает в оперативное планирование платежей прогнозные
суммы поступлений от продаж.

2. Технико-экономическое планирование: передает в текущее
финансовое планирование данные по затратам производства и
общехозяйственным расходам.

3. Планирование закупок (снабжения):

• получает из текущего финансового планирования лимиты
расходования средств на закупку материалов (товаров);

• передает в управление задолженностью планы-графики поставок
и оплаты материалов (товаров) по договорам;

• передает в оперативное планирование платежей заявки на
платежи для производства закупок.

4. Оперативное управление продажами:

• передает в управление задолженностью данные об отгрузке
продукции (товаров);

117

3. Основные направления развития системы управления бизнес-процессами предприятия

3.1. Формирование эффективной системы управления бизнес-процессами промышленного предприятия

Обсуждение и анализ процессов на предприятии должны охватывать все подразделения. Определение процессов необходимо проводить в соответствии с последовательностью выполнения плана по производству продукции. Также для упрощения путей оптимизации бизнес-процессов необходимо определить их собственников, ответственных за процесс, а также участников и потребителей (табл. 17).

Таблица 17.

Основные бизнес-процессы предприятия, их собственники, участники и

потребители

Процессы	Собственники	Участники	Потребители	Показатели
Разработка	Директор по	Начальники	Производство	Количество дефектов
плана	производству	цехов,		при серийном
производства		конструкторе ки й		производстве
		отдел, отдел
		планирования
Снабжение	Начальник	Начальники	Производство	Сокращение
	отдела	цехов, отдел		некачественных
	снабжения	планирования		поставок сырья и
				материалов для
				производства
Сбыт	Начальник	Коммерческая	Покупатели	Сокращение запасов
	отдела сбыта	служба		готовой продукции на
		предприятия -		складах
		маркетинг, сбыт
Кадровая	Начальник	Сотрудники	Сотрудники	Повышение
политика	отдела кадров			эффективности
				работы персонала

119

Окончание табл. 17

Разработка	Финансовый	Финансовая	Производство	Качественное
финансового	директор	служба -		предоставление
плана		бухгалтерия,		финансовой
		планово-		информации
		экономический		внутренним и
		отдел		внешним
				пользователям
Качество	Начальник	Начальники	Производство	Сокращение
	ОТК	цехов, службы		бракованной
		контроля		продукции.
				Количество
				рекламаций

Из табл. 17 видно, что можно определить основные категории сотрудников, которые вовлечены в процессы:

1)                                руководство     предприятия    (генеральный    директор     и     его
заместители)   — ставят   оперативные   и   долгосрочные   цели,   определяют
миссию и стратегию развития предприятия, осуществляют общий контроль
за    финансово-хозяйственной    деятельностью,    обеспечивают    развитие
предприятия   и   организационной   структуры,   назначают   собственников
процессов и владельцев ресурсов и осуществляют их контроль;

2)               владелец процесса — распределяет исполнителей процессов и
другие    ресурсы    по    различным    процессам,    разрешает    конфликты,
возникающие   при   распределении   ресурсов,   заключает   соглашения   с
сотрудниками, благодаря которым они получают четкое представление о
своей    долгосрочной    роли    в   разработках   предприятия,    обеспечивает
повышение   квалификации   персонала   и   проверяет   его   компетентность,
составляет бюджет долгосрочного обучения и стратегической подготовки,
принимает   на   работу   исполнителей   (операторов)   процессов.   Владелец
ресурса обеспечивает каждого сотрудника индивидуальным планом работ;

3) собственник процесса — разрабатывает процесс и обеспечивает,
чтобы он соответствовал стратегическим бизнес-планам предприятия. Также

120

он определяет цели процесса и обеспечивает их достижения, планирует бюджет для всех экземпляров процесса и, следовательно, общий бюджет процесса, назначает лидера процесса, распределяет ресурсы для всех экземпляров процесса и заключает соглашения с каждым исполнителем процесса, в случае необходимости оперативно дорабатывает процесс (для проведения этого вида работ в бюджете предусматриваются соответствующие средства), участвует в долгосрочном планировании потребностей в ресурсах (основную ответственность за этот вид деятельности несет владелец ресурсов, обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества.

Собственник процесса - главное действующее лицо в реализации процессного подхода. Он отвечает за ход и результат всех экземпляров процесса, что ведет к ответственности за работу различных функциональных подразделений. Функция собственника процесса более сложна, чем у линейного менеджера, так как он отвечает за весь процесс в целом и, кроме того, измеряет процесс и должен делать все необходимое для обеспечения результативности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Результативность требует четкого представления о потребностях конечного потребителя и их обоснованности, в том числе о том, можно ли удовлетворить эти потребности иным способом, при помощи других людей и процессов. Достижение результативности возложено на руководителя подразделения, она затрагивает все точки соприкосновения промежуточных потребителей. Собственник процесса обеспечивает всесторонний и тщательный анализ этих потребностей с учетом возможностей их удовлетворения.

Эффективность достигается собственником процесса путем учета затрат на процесс и возможностью получения результата лучшим способом.

Адаптируемость - третья важнейшая характеристика процесса. Многие процессы на предприятии в момент их внедрения подвергаются

121

всестороннему и полному анализу и на самом деле бывают результативными и эффективными, но с течением времени еще результативные процессы могут утратить свою эффективность. За совершенствование процесса отвечает собственник. Если потребуется разработка практических мероприятий по совершенствованию, он может предложить разбить большие процессы на более мелкие, которыми легче управлять, и назначить подчиняющихся ему ответственных за эти процессы.

Существует ряд основных критериев для выбора собственника процесса:

- знание процесса. Собственником процесса должен быть
назначен такой человек, который в настоящий момент руководит
одним из ключевых участков процесса или основными этапами
процесса или доставкой результата конечному потребителю;

- умение влиять на людей и содействовать изменениям,
собственником процесса должен быть тот, кто пользуется уважением
руководителей различных этапов процесса и имеет полномочия для
осуществления изменений;

- коммуникабельные способности. Они позволяют вызвать у
занятых в процессе людей желание любыми способами работать над
его совершенствованием;

- энтузиазм в отношении своих новых обязанностей.

4) Исполнители (операторы) процесса находят для себя работы в рамках одного или нескольких процессов на предприятии и заключают соответствующие договоры, требуют заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешного выполнения работы, составляют совместно с лидерами процессов подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ, выполняют работы в конкретных процессах, следят за своим профессиональным ростом.

Базу для классификации и группировки процессов формируют действующие положения о структурных подразделениях, должностные

122

инструкции и органиграммы. Основные процессы, то есть процессы, непосредственно связанные с созданием добавленной стоимости, дополняются поддерживающими процессами и процессами управления. По итогам классификации и группировки процессов может быть составлена карта процессов (рис. 16).

Потребитель	Снабжение	Руководство	Производство	Склад	Бухгалтерия
I. Запрос	1. Получение и	1. Выявление	1. Подготовка	1. Складирование	1. Финансовый
2. Контакт	передача	потребности	реализации	материалов	контроль
3. Заключение	информации на	2. Управление	договора.	2. Передача	2. Отчетность
договора	запрос	эеализацией	2. Производство	материхчов в	3. Контроль
4. Получение	2. Передача	договора		производство	финансовых
счета за товар	контракта			3.Складирование	обязательств
5.Оплата счета	руководству на			готовой
6. Получение	подпись			продукции
	3. Прямой			4. Отгрузка
	контакт с			продукции
	потребителем			потребителю

Рис. 16 Карта процессов ОАО «КИЗ» с указанием ответственности за

них

В настоящее время существуют различные подходы к выделению процессов:

1. ПМК - процесс менеджмента качества (Quality Management Process);

2. ПМР - процесс менеджмента ресурсов (Resource Management
Process);

3. ПИНТ - процесс исследования нормативных требований (Regulatory
Research Process);

4. ПИР - процесс исследования рынка (Market Research Process);

5. ППП - процесс проектирования продукции (Product Design Process);

6. ПП - процесс производства (Production Process);

7. ПО - процесс обслуживания (Service Process);

8. ППРП - процесс предохранения продукции (Product Protection
Process);

9. ПЗ - процесс закупок (Purchasing Process);

123

10. ПОТП - процесс оценивания требований потребителей (Customer
Needs Assessment Process);

11. ПКСП - процесс коммуникаций (связей) с потребителем (Customer
Communication Process);

12. ПВК - процесс внутренних коммуникаций (Internal Communication
Process);

13. ПУД - процесс управления документацией (Document Control
Process);

14. ППЗОК - процесс поддержания записей о качестве (Record Keeping
Process);

15. ППЛ - процесс планирования (Planning Process);

16. ППК — процесс подготовки кадров (Training Process);

17. ПВА - процесс внутреннего аудита (Internal Audit Process);

18. ПАР - процесс анализа руководством (Management Review Process);

19. ПИМ — процесс измерения и мониторинга (Management and
Monitoring Process);

20. ПМНП - процесс менеджмента несоответствующей продукции
(Nonconformance Management Process);

21. ППУ - процесс постоянного улучшения (Continual Improvement
Process);

22. ОСП — основной системный процесс (General Systematic Process).
Из рассмотренных процессов можно выделить системообразующие,

ключевые и вспомогательные процессы, которые регламентируются ИСО 9001 [4].

К системообразующим процессам можно отнести макропроцессы: управление документами и записями, ответственность руководства, менеджмент ресурсов, выпуск продукции, измерение, анализ и улучшение.

К ключевым процессам относятся процесс определения и анализа требований потребителя, процесс проектирования и разработки продукции, процесс закупок, процесс управления собственностью потребителя, процесс

124

производства, процесс обслуживания, процесс сохранения продукции, процесс мониторинга и измерения процессов, процесс мониторинга и измерения продукции, процесс управления несоответствующей продукцией.

К вспомогательным процессам относятся процесс разработки и управления документами, процесс управления записями, процесс исследования рынка потребителей, процесс разработки политики в области качества, процесс разработки целей в области качества, процесс распределения ответственности и полномочий, процесс планирования, процесс внутреннего информирования, процесс определения, обеспечения и поддержания инфраструктуры, процесс определения и управления производственной средой, процесс подготовки кадров, процесс определения и анализа законодательных и регламентирующих требований, процесс поддержания связи с потребителями, процесс управления приборами для мониторинга и измерений, процесс мониторинга удовлетворенности потребителя, процесс внутреннего аудита, процесс анализа данных, процесс постоянного улучшения, процесс выполнения корректирующих мероприятий, процесс выполнения предупреждающих действий.

Для качественного измерения показателей процессов предприятию необходимо сделать следующее:

1) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения
результативности как функционирования процессов, так и управления ими;

2) обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимых для
поддержки и мониторинга этих процессов;

3) вести мониторинг, измерять и анализировать эти процессы;

4) принимать меры, необходимые для достижения запланированных
результатов и постоянного совершенствования этих процессов.

При выполнении данных требований прежде всего предприятию необходимо определить основные цели на базе сформированной миссии и видения своего места на рынке. Эта задача относится к стратегическому менеджменту. На основе стратегических задач формируются цели и

125

требования к процессам. Этот этап выполняется на среднем уровне организации (экономистами, инженерами, конструкторами), где разрабатываются документированные процедуры. В данных процедурах описываются процессы и регламентируются требования ко всем показателям процессов и продукции. В документированных процедурах регламентируют также требования к применяемому оборудованию и непосредственным исполнителям.

Исполнители (рабочие) решают непосредственные задачи по управлению процессами, а регламентация показателей для каждого процесса проводится собственником процесса совместно с его потребителем.

На сегодняшний день методы управления и оптимизации процессов, результаты которых описываются с помощью распределений характеристик, разработаны достаточно хорошо. К данным средствам можно отнести теорию точности, статистическое регулирование процесса, планирование эксперимента. Поэтому эффективное практическое применение этих методов оценки и управления качеством — и для массовой и для единичной продукции — не имеет принципиальных препятствий.

В российской практике статистические методы применяются недостаточно. Руководители и специалисты предприятий ограничиваются точечными количественными оценками процессов, что приводит к односторонним и неверным принятия решений [11,12,13].

Помимо оценки качества большое практическое значение имеет оценка результативности процессов.

В ИСО 9000:2000 даны следующие определения.

Результативность - степень реализации запланированных работ (деятельности) и достижения запланированных результатов [1, 15].

Эффективность — соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами [1, 15].

Согласно ИСО 9000:2000 существует четыре критерия качества выпускаемой продукции на предприятии.

126

1.    Качество      продукции      считается      отличным,      если      все
установленные   и   обязательные   требования   к   продукции   или   процессу
выполняются в полном объеме и если не менее   половины потребителей в
течение последних шести месяцев официально подтвердили, что данная
продукция выполняет все их требования и ожидания.

2.                                 Качество продукции предприятия считается хорошим, если все
установленные   и обязательные требования   к   продукции   или   процессу
выполняются в полной степени и если в течение последних шести месяцев у
потребителей   продукции   не было претензий   к выполнению указанных
требований.

3.                                 Результативность деятельности, осуществляемая на предприятии
данным подразделением или работником, считается удовлетворительной,
если   не менее 70%   мероприятий,   намеченных к выполнению данным
подразделением    в    истекшем    квартале,    выполнены.    Также    качество
продукции считается удовлетворительным, если предприятие в истекшем
квартале получило прибыль.

4. Качество продукции считается неудовлетворительным, если у
предприятия 100% рекламация на выпущенную продукцию и предприятие за
истекший квартал понесло убытки. В случае неудовлетворительной
эффективности деятельности финансовый директор совместно с начальником
отдела технического контроля в течение месяца, следующего за истекшем
кварталом, представляет генеральному директору отчет с анализом причин
снижения эффективности и предложениями по ее повышению.

Определение показателей позволяет направленно воздействовать на отдельные составляющие или на весь процесс в целях его улучшения: эффективность мероприятий может быть проконтролирована и затем оптимизирована. Одновременно численные характеристики дают объективную информацию для оценок и принятия решений при выявлении проблем.

127

На начальной стадии внедрения системы управления качеством, ориентированного на процессы, целесообразно определять только наиболее важные показатели. В первую очередь должны быть определены характеристики тех процессов, которые доставляют наибольшие проблемы. Такой подход позволяет быстро достичь успеха и повысить мотивированность последующих действий.

Управление процессами с помощью показателей может проводиться двумя способами. Первый заключается в том, что сразу после определения значения показателя и выявления его отклонения от допустимого значения осуществляется регулирующее воздействие. Второй способ состоит в сборе значений показателей процесса в течение определенного промежутка времени, определении тенденции изменений процесса и корректировке этого тренда при необходимости.

После проведенного анализа деятельности предприятия ОАО «КИЗ» можно привести некоторые рекомендации по оптимизации управления бизнес-процессами.

1. При начальной стадии совершенствования управления бизнес-процессов необходимо специалистами предприятия выявить слабые стороны имеющихся процессов. Это можно достичь методами мозгового штурма, диаграммы Исикавы и Парето.

На предприятии выявлены следующие слаборазвитые процессы:

-                                      процесс управления документами. На предприятии слабо
используется     вычислительная     техника,     поэтому     большой    объем
документации   хранится   на   бумажных   носителях,   поэтому   возникает
рутинная   работа с   документами,   большой   бумажный   поток,   слишком
медленная обработка бумажной документации, изменения вносятся вручную,
слишком   много   информации   на   бумаге,   которую   требуется    быстро
анализировать;

- процесс закупок. На предприятии ощущается нехватка в
сырье и материалах, отсутствуют акты приемки готовой продукции;

128

— процесс выпуска готовой продукции. Трудно
оптимизировать выпуск продукции, производство не готово к выполнению
сроков поставок, большие транспортные расходы, невнимательность к
покупателям, часто покупателям доставляется не та продукция, вынуждают
покупателей приспосабливаться к предприятию;

- процесс внутренней коммуникации. Не хватает
используемой информации, слишком много ненужной информации,
информация о производстве недоступна для отдела снабжения, информация
всегда устаревшая, не измеряется производственная мощность, информация
теряется в системе.

2. Та же команда анализирует сильные стороны существующих
процессов.

На предприятии выявлены такие сильные стороны, как процесс удовлетворенности потребителей (быстрое выполнение заказов, гибкие условия доставки) и процесс внутренней коммуникации (активный обмен информацией между отделами, созданы условия для обмена мнениями между людьми, качественные технические линии связи).

3. Выбор параметров существующего процесса, которые следует
измерять. На данном этапе команда должна будет решить, сколько данных и
какие именно нужны для измерения процесса, а также, кто будет
ответственным за сбор данных.При этом следует принять решение об объеме
измерений, о первичной обработке замеров и о представлении данных для
анализа.

4. На этом шаге необходимо разработать алгоритм изменения
входных параметров для получения желаемого результата на выходе
процесса.

На рис. 17 схематически показана связь между результативностью, эффективностью и возможной общей оценкой положения предприятия, а на рис. 18 дана схема возможной стратегии организации для повышения своего общего уровня.

129

4)                                 при    наличии    нескольких   подлежащих   оптимизации    целей
необходимо:    сформировать    некоторые    цели    в    виде    ограничений    и
объединить несколько целей в одну целевую функцию. Основной целью
деятельности    предприятия   в   процессе   оптимизаций   будет   выпустить
максимум продукции и выпустить определенное количество продукции,
заданного   качества   при   минимальных   затратах.   Качество   конкретной
продукции обычно характеризуется несколькими параметрами. Поэтому при
оптимизации управления качеством сформировать такую целевую функцию,
которая объединяет характеристики состояния нескольких параметров.

5) оптимизация в общем случае содержит следующие процедуры:

• изучение объекта, составление и выбор математической модели;

• получение численных значений входных и выходных данных;

• разработка, отладка или выбор программ вычислений на ЭВМ;

• составление плана вариантов вычислений и экспериментов;

• корректировка математической модели и повторные вычисления
и эксперименты;

• формулировка рекомендаций.

Требование оптимизации процессов отсутствует в ИСО 9001:2000. Следовательно, орган по сертификации не должен требовать от предприятия доказательства оптимального ведения процессов. Однако в ИСО 9001 есть требование постоянного улучшения. В оптимизации, то есть в повышении своей эффективности, заинтересовано само предприятие.

Оптимизация должна касаться всех бизнес-процессов на предприятии. Анализ процессов и возможностей их оптимизации осуществляет группа специалистов предприятия, которая при необходимости может привлечь к этому внешнего эксперта.

Выявление и оценка значимости проблем переходят в мероприятия по их устранению. Эти мероприятия могут быть разделены на немедленные и среднесрочные. Мероприятия следует проводить последовательно и

132

постоянно оценивать их эффективность. Тем самым будет обеспечиваться непрерывное улучшение процессов.

Установленные процессы и способы их осуществления (процедуры, методики) следует описывать в необходимом и достаточном объеме. При описании процессов рекомендуется использовать алгоритмические схемы. Они представляют собой формализованное изображение, содержащее наглядное пособие переходов «да — нет», что создает основу для приведения процессов в порядок. Процессы, которые не могут быть представлены в таком четком и наглядном виде, должны быть проверены на предмет их однозначного регулирования и улучшения.

За разработку описания процессов и внесение в них изменений отвечает соответствующий собственник процесса. Описание процесса разрешается к применению и внедряется после согласования его всеми участниками процесса.

Из рассмотренного ниже алгоритма можно увидеть, что он необходим для визуализации процесса, после чего процесс можно обсуждать и документировать. При этом необходимо зафиксировать:

• начало процесса;

• конец (результат) процесса;

• распределение ответственности за процесс;

• необходимые документы и результаты для отдельных этапов
процесса;

• специфические для процесса показатели (характеристики);

• «стыки» с другими процессами.

Также необходимо инициировать разработку рабочих и контрольных инструкций, а также отметить возможные отклонения от стандартного протекания процесса и указать действия при этих отклонениях.

К числу предписывающих (регламентирующих) документов и данных относятся:

1) документы управления;

133

2) документы и данные, связанные с продуктом и заказом;

3) подтверждающие документы и данные (отчеты по качеству);

4) все записи и данные, необходимые для обеспечения
прослеживаемое™ и наличия доказательств, подтверждающих, что
требования норм реализованы.

На рис. 19 показан подход к улучшению бизнес-процессов на промышленном предприятии представлен в виде алгоритма.

Перед тем, как начать работу по оптимизации бизнес-процессов, необходимо:

1) произвести полный анализ своих потребителей;

2) проанализировать свои ресурсы;

3) собрать информацию о потребностях других сторон и о
состоянии внешней среды;

4) сформулировать цель в количественном выражении;

5) выбрать объект управления (все предприятие, отдельный цех,
процесс);

6) определить интересующую характеристику (выход, показатели
качества) каждого процесса, влияющие на характеристику объекта;

7) определить, какие существуют неуправляемые факторы (факторы
среды, входы), влияющие на выход объекта;

8) провести обучение - собрать информацию об изменении выходов
всех процессов и объекта в целом на изменение управляющего фактора и
изменения факторов среды;

9) разработать модели всех выделенных процессов;

10) объединить модели всех выделенных процессов в модель
поведения объекта. Разработка алгоритма преобразования всей имеющейся
информации в форму, пригодную для выполнения управляющих
воздействий;

11) необходимо оценить полученный результат;

134

Процессно-ориентированный подход дает возможность осуществлять комплексную оптимизацию предприятия. Ориентация на цепочку создания добавленной стоимости позволяет определить причины брака, дефектов, повышенных затрат и неоправданно больших размеров связанного капитала. В связи с этим чрезвычайно важной становится форма документов: они должны быть наглядными, понятными и «прозрачными». Кроме того, документы следует составлять так, чтобы в них можно было легко и быстро вносить изменения.

Процессы документируются в виде описаний процессов. Эти описания разрабатываются и поддерживаются в рабочем состоянии специалистами по процессам. Применение графических или табличных способов изложения документов делает их наглядными и легко понимаемыми. Необходимой предпосылкой успешной реализации этих условий является предоставление специалистам по процессам современных технических средств и соответствующего обучения.

Структура документа должна позволять пользователю быстро понять данный процесс, что достигается единой схемой построения документов. На практике существует следующая структура документов.

1) титульный лист. Он включает следующие разделы: наименование
процесса, указание собственника процесса, указание внутреннего и внешнего
потребителей;

2)               описание процесса, в котором первым разделом идут «общие
положения».    Общие    положения    указывают    цель    данного    процесса,
планируемые результаты данного процесса, подразделения предприятия,
участвующие   в реализации   процесса,   способы   оценивания достижения
поставленных целей, систематизация документов, сведения о разработке и
утверждении документа;

3) дополнения к процессу или к отдельным этапам процесса (здесь
могут быть представлены документы к отдельным этапам процесса или к

136

процессу в целом, если описание процесса в разделе оказалось недостаточным);

4) перечень использованной документации (приводится перечень
документов, форм и других вспомогательных средств, которые должны
применяться или на которые делается ссылка);

5) распределение данного описания указывает, какие
подразделения, группы получают данное описание.

Проанализировав деятельность ОАО «КИЗ», применим алгоритм (рис. 20) для оптимизации процесса «Финансы предприятия».

В разделе «Описание процесса» излагают протекание процесса. В столбцах «Ответственность» указываются инициалы специалистов или обозначения их должностей, участвующих в процессе. Буквы означают степень ответственности конкретного лица и расшифровываются следующим образом: «Р — руководит работой по функции и несет ответственность за конечный результат», «О — организует работу по функции и несет ответственность за качество реализации функции в рамках своих обязанностей», «У — участвует в реализации функции и несет ответственность в рамках своих обязанностей ». При этом появляется наглядность процесса, логическое представление отдельных этапов процесса, однозначное распределение ответственности, указание методов и результатов отдельных этапов процесса.

Непрерывное улучшение процессов на предприятии, как и вытекающее отсюда улучшение продукции создают атмосферу доверия внутри предприятия и вне его, обеспечивая долговременный успех. Управление качеством переходит в управление процессами. Предприятие становится при этом все более упорядоченным, подвижным, инновативным, эффективным, ориентированным на потребителей и прибыльным.

137

Рис. 20 Алгоритм процесса «Управление финансами» В заключение можно определить преимущества управления качеством, ориентированные на процессы:

1) все предприятие, подразделения и работники ориентируются на
достижение определенных результатов (целей), которые четко
формулируются;

2) все предприятие представляет собой совокупность блоков -
процессов, каждый из которых вносит свой конкретный вклад в добавленную
стоимость продукции. Повышаются гибкость и адаптируемости организации,
что очень важно в условиях динамичного изменения ситуации на рынке;

3) внимание собственников процессов акцентируется на разработке
алгоритмов использования ресурсов для получения конечного продукта с
заданными параметрами. Описания процессов основываются на знаниях
закономерностей преобразования входов в выходы. Собственники и
участники процессов ориентируются на их оптимизацию;

4) собственники процессов способны составить описания процессов
лучше, чем третьи лица или сторонние консультанты. Сотрудники узнают
свои процессы в таких описаниях. Каждый работник лучше понимает свою
роль в организации.

3.2. Развитие управления бизнес-процессами системы качества промышленного предприятия

В настоящее время в России сложилась устойчивая система управления качеством в машиностроении, в связи с чем необходимо внедрять все практические рекомендации по улучшению качества выпускаемой продукции [22]. Качество продукции - это способность товара удовлетворять потребности покупателей в соответствии со своим назначением. Для оценки качества используются количественные показатели качества продукции путем сравнения опытных образцов. Можно выделить следующие группы

139

назначения показателей качества: производительность оборудования, мощность производства и КПД [10].

Надежность продукции содержит четыре комплексных показателя: безотказность, долговечность, ремонтопригодность и сохраняемость. Показатели технологичности продукции характеризуют степенью соответствия продукта и его элементов условиям производства и эксплуатации. Можно выделить основные показатели - трудоемкость и технологическая себестоимость, и дополнительные — коэффициенты эффективности, взаимозаменяемости, точности обработки [122].

На сегодняшний день в машиностроении получили широкое
распространение интегрированные показатели качества, которые

показывают соотношение суммарного полезного эффекта от использования и суммарных затрат на создание и эксплуатацию.

Под управлением качеством продукции понимается внедрение, обеспечение и надлежащий контроль над уровнем качества продукции при ее разработке, производстве и эксплуатации. На стадии разработки устанавливают необходимый уровень качества и обеспечивают его при проектировании изделия. На стадии производства внедряется система контроля и испытания (на предприятии это отдел ОТК). Стадия эксплуатации является источником информации для управления качеством на первых стадиях и помогает увеличить достоверность ряда показателей.

Система управления качеством охватывает все стадии жизненного цикла продукции - исследование и разработка, изготовление, обращение и реализация, эксплуатация и потребление.

В соответствии с ИСО серии 9004 в жизненный цикл продукции входят следующие этапы:

1) маркетинг;

2) поиск и изучение рынка;

3) проектирование и разработка технических требований;

4) разработка продукции;

140

5) материально-техническое обеспечение;

6) подготовка и разработка производственных процессов;

7) контроль;

8) проведение испытаний и обследований;

9) упаковка и хранение;

10) реализация и распределение продукции;

11) монтаж и эксплуатация;

12) техническое обслуживание;

13) утилизация после использования.

Обеспечение качества машин и оборудования представляет собой совокупность планируемых и систематически проводимых мероприятий, дающих необходимые условия для выполнения каждого этапа жизненного цикла таким образом, чтобы качество продукции удовлетворяло определенным требованиям. Для планирования мероприятий по обеспечению качества на промышленном предприятии, целесообразно сформировать научно-технические программы повышения качества изделий. Данная программа должна разрабатываться на конкретное оборудование или машину и должна содержать требования к техническому уровню и качеству создаваемой продукции. К систематическим мероприятиям можно отнести те, которые выполняются предприятием постоянно с определенной периодичностью (изучение рынка, обучение персонала).

В соответствии с ИСО серии 9000 система управления качеством должна функционировать таким образом, чтобы предотвратить изготовление продукции низкого качества.

К управлению качеством относятся управление процессами, выявление различного рода несоответствий продукции и устранение причин этих несоответствий, а также вызывающих их причины.

Необходимость контроля качества с целью получения данных об объекте управления отражена в ГОСТе 15467-79: «Управление качеством продукции — установление, обеспечение и поддержание необходимого

141

уровня качества продукции при се разработке, производстве и эксплуатации или потреблении, осуществляемое путем систематического контроля качества и целенаправленного воздействия на условия и факторы, влияющие на качество продукции».

Контроль продукции состоит из двух этапов: получение информации о фактическом состоянии продукции (ее количественных и качественных признаках); сопоставление полученной информации с заранее установленными техническими требованиями, т.е. получение вторичной информации. При несоответствии фактических данных техническим требованиям осуществляется управляющее воздействие на объект контроля с целью устранения выявленного отклонения от технических требований.

Основные термины и определения контроля установлены ГОСТом 16.504-81. Сложность проблемы качества требует комплексного подхода к организации службы качества предприятия, в которую целесообразно включить не только подразделение, осуществляющее контроль качества, но и подразделения по организации всей работы в области обеспечения и анализа качества, а также стимулирование качества.

Статистические методы анализа качества широко применяются в отечественной и зарубежной системах управления качеством продукции.

Статистический анализ - это исследование условий и факторов, влияющих на качество продукции.

Источником данных при осуществлении анализа и контроля качества служат нижеперечисленные мероприятия:

Инспекционный контроль: регистрация данных входного контроля исходного сырья, материалов; регистрация данных контроля готовых изделий; регистрация данных промежуточного контроля и т. д.

Производство и технология: регистрация данных контроля процесса; повседневная информация о применяемых операциях, регистрация данных контроля оборудования (наладки, ремонт, техническое обслуживание); патенты и статьи из периодической печати и т.д.

142

Поставки материалов и сбыт продукции: регистрация движения через склады; регистрация сбыта продукции (данные о получении и выплате денежных сумм, контроль срока поставок) и т.д.

Управление и делопроизводство: регистрация прибыли; регистрация возвращенной продукции; регистрация обслуживания постоянных клиентов, журнал регистрации продажи; материалы анализа рынка и т. д.

Финансовые операции: таблица сопоставления дебета и кредита; регистрация подсчета потерь; экономические расчеты и т.д.

Обычно для анализа данных на рабочем участке на японских предприятиях используются специально подобранные несложные для понимания и применения статистические методы - так называемые «семь инструментов контроля качества».

Эти семь инструментов объединяют следующие методы:

1) расслоение,

2) графики,

3) диаграмма Парето,

4) причинно-следственная диаграмма,

5) гистограмма,

6) диаграмма разброса,

7) контрольные карты (X - R, р, рп и т.п.).

Перечисленные «семь инструментов контроля качества» при решении различных проблем могут использоваться как в отдельности, так и в различных комбинациях.

Решение той или иной проблемы проводится по следующей схеме.

• Оценка отклонений параметров от установленной нормы.

• Выбор наиболее важных факторов, от которых зависит решение.

• Оценка факторов, явившихся причиной возникновения
проблемы.

• Оценка важнейших факторов, явившихся причиной появления
брака.

143

• Совершенствование операций.

• Подтверждение результата.

Конкурентоспособность товара, прежде всего определяется его качеством. Качество - критерий оценки товара, объединяющий комплекс требований к нему. Понятие "качество" рассматривается как совокупность свойств, обусловливающих пригодность изделия (продукции) удовлетворять определенные потребности в соответствии с его назначением в определенных условиях эксплуатации. Качество является первоочередным фактором при определении цены. В зависимости от уровня качества изготовитель устанавливает стоимость товара.

Конкурентоспособность любого товара определяется совокупностью только тех его свойств, которые представляют интерес для покупателя и обеспечивают удовлетворение данной потребности. Прочие параметры, выходящие за указанные рамки, при оценке учитываться не должны.

Для оценки конкурентоспособности вводится понятие интегрального показателя качества, под которым понимается отношение суммарного полезного эффекта от эксплуатации (потребления) продукции к суммарным затратам на ее создание и эксплуатацию (потребление). Однако параметры продукции, отражающие ее эффект для изготовителя, часто не представляют интереса для потребителя. Например, если при тех же эксплуатационных характеристиках и затратах на потребление изготовителю удалось снизить энергоемкость и трудоемкость производства изделия, то его качество, с точки зрения общего эффекта для экономики, возрастет, но привлекательность с точки зрения потребителя не повысится, поскольку полезные для него параметры не изменились (если, конечно, за счет экономии производственных затрат не будет снижена продажная цена).

Различие в оценке качества и конкурентоспособности связано также с тем, что с точки зрения качества сравнению подлежат лишь однородные товары. В этом случае группы изделий классифицируются по показателям, характеризующим не только основные области их применения, но и ряд

144

конструктивных и технологических особенностей, что еще больше сужает рамки классификации. С позиций же оценки конкурентоспособности, где за базу сравнения берется конкретная потребность, возможно сопоставление и неоднородных товаров, поскольку они представляют собой только различные способы удовлетворения одной и той же потребности.

Тем не менее между понятиями «качество» и «конкурентоспособность» существует прямая связь. Оба понятия служат для оценки результатов конкретного труда, его общественной полезности. Общим для них является и то, что они определяются через совокупность свойств товара. Оба показателя представляют собой динамические характеристики, которые изменяются с развитием общественных потребностей и научно-технического прогресса.

Категория качества в системе маркетинга рассматривается как одна из главных составных частей стратегии овладения рынком, повышения уровня обслуживания и обеспечения конкурентоспособности. Повышение качества -основной источник увеличения потребительной ценности, «полезности» материальных благ и услуг, а соответственно и роста прибыли.

Высокое качество - это самое надежное средство выхода на рынок. С точки зрения маркетинга, качество включает показатели своевременного обновления продукции, выпуска ее в ассортименте, в наиболее полной степени удовлетворяющем запросы, вкусы и требования потребителей. От купленного изделия люди должны получать максимальное удовлетворение, притом не только в соответствии со своими ожиданиями, но и сверх того, ибо многие потребители просто не знают о дополнительной пользе товара, которая часто и определяет окончательное покупательское решение.

Выделяют четыре уровня понятия качества:

1) соответствие товара стандартам и нормативно - технической
документации;

2) соответствие товара его функциональному предназначению и
эксплуатационным требованиям;

3) соответствие фактическим требованиям покупателей;

145

4) соответствие скрытым требованиям.

При планировании выхода на новый рынок в первую очередь следует получить информацию по утвержденным в законодательном порядке или принятым в торговой практике стандартам качества и учесть их в работе по совершенствованию продукта. Особенному ужесточению подлежат в настоящее время стандарты качества, обеспечивающие экологическую чистоту, высокую степень унификации продукции, меры безопасности и защиты здоровья человека.

Одним из важнейших критериев определения качества изделия и соответственно его конкурентоспособности является обеспечение патентной чистоты и защиты товаров. Патентная чистота обеспечивается, если оригинальные технические решения, использованные при производстве данного товара, осуществлены только разработчиками предприятия -изготовителя или основаны на приобретенной у других фирм соответствующей лицензии. Отсутствие патентной чистоты делает продукцию неконкурентоспособной на рынке.

Потребительский эффект зависит от функциональности изделий, надежности их в эксплуатации, доступности для ремонта, высокого эстетического уровня и других факторов, определяющих качество. Поэтому одна из задач маркетинговой стратегии - довести до потребителя весь спектр потребительских свойств товара.

Первоначальную стадию процесса формирования качества готовой продукции представляют проектные задания и товарные образцы, которые тоже должны соответствовать требованиям высокого качества. Являясь результатом научно-исследовательских разработок, определяющих технический уровень новой продукции, они должны учитывать все современные достижения научно-технического и социально-культурного прогресса.

146

Главным компонентом их конкурентоспособности является высокое качество проектов, товарных образцов, продукции производствешюго назначения, потребительских товаров.

На современном рынке уровень качества товаров, надежность в эксплуатации, новизна и оригинальность, широта потребительских свойств выдвинулись в главные факторы конкурентоспособности. В последние годы цена товара становится менее значимой и все большее значение приобретают такие свойства и характеристики продукции, как:

1) экологические показатели, которые характеризуют соответствие
товара требованиям защиты окружающей среды и основываются на
рациональном и бережном природопользовании;

2)                                эргономические показатели, которые связаны с учетом свойств и
особенностей человеческого организма и призваны соблюдать гигиенические
(освещенность,        токсичность,        шум,        вибрация,        запыленность),
антропометрические (соответствие формы и конструкции изделия размерам и
конфигурации человеческого тела), физиологические, психологические и
другие требования.   Эргономические требования   предусматривают такое
функционирование изделий (товаров), которое обеспечивает оптимальные
условия и удобства их использования по назначению, безотказно в течение
наиболее длительного периода времени;

3) эстетические показатели, которые определяют внешнюю форму и
вид продукции, ее дизайн, привлекательность, выразительность,
эмоциональность воздействия на потребителя и т.д.

При определении уровня качества товара следует учитывать нормативные составляющие: соответствие продукции обязательным стандартам качества, принятым в законодательном порядке. Из-за несоответствия выпускаемого изделия принятым на конкретном рынке стандартам качества продукция не может быть поставлена.

Постоянное улучшение качества прямо связано с тенденцией к повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции. Такая

147

продукция обладает высоким уровнем качества при более низкой цене. В связи с этим целью постоянного улучшения качества является либо улучшение параметров продукции, либо повышение стабильности качества изготовления, либо снижение издержек.

С целью обеспечения качества выпускаемой продукции рассмотрим технологию бизнес-процесса закупки материалов, деталей, узлов. Она должна включать следующие элементы:

• определение потребности в материале;

• выбор поставщиков;

• обработка заказов;

• контроль выполнения условий договора;

• входной контроль материалов;

• поступление материала на склад предприятия;

• оприходование материала и отпуск его в
производство;

• контроль счетов.

Процесс определения потребности в материалах для производства состоит из следующих этапов:

1 этап - определения потребности. На данном этапе происходит
определение потребности исходя из ППМ (планирование потребности в
материалах). Исходя из плана определяются базовые характеристики
требуемого материала, возможные от них отклонения, необходимое его
количество и сроки поставки для передачи информации в отдел закупок в
виде заявки на материал;

2 этап - подготовка заявки на материал. Заявка на материал
представляет собой внутреннее сообщение отделу закупки о потребности в
материале. В определенной позиции указывается вид заявки на материал.
Вид заявки на материал определяет предназначение материала. Заявки
бывают следующих видов: обычная консигнация, производство, поставка
третьему лицу, перемещение запасов. В заявке на материал функциональный

148

отдел сообщает базовые характеристики необходимого материала, возможные от них отступления в виде идентификатора материала или группы материалов, требуемое количество и сроки поставки;

3 этап — согласование заявки на материал. На данном этапе исполнитель, оформлявший заявку на материал, согласует её содержание с руководителем функционального отдела. Такое согласование может проводиться с помощью проставления реквизита "визы" в определенном месте бланка заявки.

Стадия процесса выбора поставщиков происходит по следующим этапам:

1   этап - подготовка списка возможных поставщиков. На данном этапе,
на основании полученной заявки на материал, сотрудник отдела закупок
составляет список возможных поставщиков,   состоящий   из постоянных
поставщиков,     с     которыми     заключены     договора    на    долгосрочное
сотрудничество, и возможно, новых, выявленных с помощью различных
информационных   каналов,   в   том   числе   в   результате   анализа   ранее
полученных коммерческих предложений;

2   этап - отправка запроса в соответствии с заявкой на материал. В
соответствии     с    данной     заявкой     на    материал     Отделом     Закупок
подготавливается запрос на материал, который представляет собой просьбу к
поставщику на поставку материала, идентификатор, требуемое количество и
сроки   поставки которого указаны в соответствующих позициях формы
запроса. Подготовленный и оформленный соответствующим образом запрос
согласовывается    с    руководителем     Отдела    Закупок,     и     в     случае
необходимости, в него вносятся корректировки;

3 этап - отправка запроса возможным поставщикам. Подготовленный и
соответствующим образом оформленный запрос на материал отправляется
возможным поставщикам при помощи выбранного средства связи, которым
может являться:

- традиционная почта;

149

- факсимильная связь;

- электронная почта;

- личной доставкой представителем;

4 этап - регистрация отправки запроса возможным поставщикам.

На основании записей об отправке запроса (сделанных при его отправке) и информации из документов, подтверждающих его получение, делаются необходимые записи в регистрационных формах;

5 этап - выбор наиболее подходящих поставщиков. На данном этапе
предприятие получает предложения от возможных поставщиков. Затем отдел
материально-технического снабжения согласовывает полученные
предложения и выбирает наиболее подходящего поставщика.

На стадии обработки заказа выполняются следующие этапы:

1 этап - оформление и отправка заказа;

2 этап - выполнение обязательств по оплате заказа. На данном этапе
проверяется наличие договоров на долгосрочное сотрудничество с
выбранным поставщиком. В случае отсутствия ранее заключенного договора
или окончания срока его действия соответственно совершается процедура
заключения или продления.

На стадии контроля выполнения условий договора по поставке материала производятся следующие этапы:

1 этап - отслеживание местонахождения груза (материала) в процессе
доставки. На данном этапе исполнитель из отдела закупок предприятия
заказчика контролирует местонахождение и состояние груза (материала) в
процессе его доставки вплоть до конечного пункта, согласно договору.
Контроль начинает производиться после получения заказчиком уведомления,
что материал отгружен со склада поставщика

2 этап - регистрация отступления от контрольных дат по условиям
поставки, согласно договору. Отступления от контрольных дат, согласно
договору, и факты нарушения его пунктов и условии, отмеченные
исполнителем из отдела закупок компании заказчика, соответствующим

150

образом регистрируются, чтобы служить в качестве материала для возможного дальнейшего выставления претензий поставщику.

На стадии поступления материала производятся следующие процедуры:

1 этап - организация приёма груза в установленном месте. В
соответствии с условиями поставки по договору, компания заказчик
принимает груз (материал) по мере поступления в установленном договором
месте. Производится контроль фактически полученного груза;

2     этап   -   сопоставление   характеристик   полученного   материала   с
заявленными   поставщиком.   После   получения   материала,   специалистами
функционального   отдела   заказчика   проводится   проверка   соответствия
характеристик,    качества    и    комплектности    полученного    материала   с
заявленными поставщиком и регистрируются обнаруженные отклонения;

3     этап - выставление претензий по факту отступления от условий
договора.   В   случае   невыполнения   поставщиком   отдельных   условий   и
пунктов договора, или отклонений от них , повлекших убытки или иной урон
заказчику,   в   соответствии   с   договором    ,   осуществляется   процедура
выставления     претензии     ,     в     соответствии     с     зарегистрированными
невыполнениями условий договора или отклонениями от них .

После приёмки груза заказчиком производится процедура оприходования материала. На данном этапе груз размещается на складах заказчика и в специально заведенную карточку материала заносятся следующие данные:

- идентификатор материала;

- дата поставки и идентификационный номер договора, по которому
была произведена закупка.

- количество;

- краткое описание материала;

- цели закупки (внутреннее или внешнее потребление).

151

На заключительном этапе происходит контроль счетов, где производится проверка правильности движения финансовых потоков в процессе выполнения договора на закупку, выполнения налоговых отчислений, исчисление таможенных пошлин и иных затрат, произведенных в рамках этого бизнес-процесса.

С целью обеспечения качества поставок согласно ИСО 9000 система качества должна включать следующие элементы:

• требования к покупным материалам, комплектующим деталям и
изделиям;

• процедуры, методы и формы работы с поставщиками;

• контроль;

• процедуры согласования с поставщиками планов входного
контроля;

• методы решения спорных вопросов по качеству закупаемой
продукции и ведения претензионной работы;

• регистрацию данных о качестве покупных машин и оценку
поставщиков.

Система управления качеством должна обеспечивать функции материально-технического снабжения всеми необходимыми ресурсами и условиями, контроль и управление ресурсами и условиями и постоянное их улучшение.

Управление качеством осуществляется путем реализации управленческих функций, тесно взаимосвязанных между собой. Их последовательная реализация представляет собой бизнес-процесс управления качеством продукции с целью обеспечения качества продукции или услуги. Данный бизнес-процесс охватывает все этапы производства и может быть представлен в виде «петли качества».

На рис. 21 представлена функциональная модель управления системой качества продукции литейного производства на примере ОАО «Камышинский инструментальный завод».

152

Рис. 21 Управление системы качества продукции ОАО «КИЗ»

Если по результатам контроля качества и анализа полученной информации будут подготовлены, утверждены руководством и внедрены все необходимые мероприятия (реорганизована система управления предприятием, внедрены автоматизированные системы управления технологическими процессами, использован новейший метод калькулирования затрат), то следующий цикл управления повторится уже на более высоком уровне.

Если предприятие обеспечено качественными производственными ресурсами и имеет квалифицированный персонал, если на предприятии создана система материального стимулирования и поощрения сотрудников, что создает обстановку заинтересованности работников в результате своего труда — это означает, что имеется благоприятная основа для выпуска продукции высокого качества.

Наличие на предприятии эффективной системы управления качеством создает предпосылки для превращения и петли качества под воздействием вектора качества в восходящую спираль, за счет чего качество продукции повышается до требуемого уровня после каждого успешного цикла управления, включающего следующие стадии [19]:

1) исследование рынка;

2) разработка проектного задания;

3) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

4) разработка технических условий;

5) разработка технологий и подготовка производства;

6) снабжение;

7) изготовление оснастки;

8) процесс производства;

9) контроль процесса производства;

10) испытание продукции;

154

11) реализация;

12) послепродажное обслуживание.

Если на предприятии отсутствуют благоприятные условия, формирующие эффективную систему управления качеством, следовательно вектор качества будет равен нулю, то есть производство будет развиваться не по спирали, а находиться на одном и том же уровне, без повышения качества продукции.

Для создания эффективной системы управления предприятием необходимо сформировать основные функции, характеризующие эту систему. Исследования, проведенные М.З. Свиткиным, В.Ю. Огвоздиным, В.Д. Мацутой, К.М. Рахлиным, выявили, что для достижения основных целей управления качеством на производстве необходима реализация 49 специальных функций, охватывающих все элементы системы качества [19,40] (табл. 18).

Таблица 18.

Специальные функции системы управления качеством на промышленном

предприятии

№ п/п	Элементы системы качества	Специальные функции системы качества
1	2	3
1	Ответственность руководителя	• разработка и совершенствование политики в области качества; • разработка и совершенствование системы качества
2	Система качества	• документирование системы качества; • внутренний аудит системы качества; • управление конфигурацией; • анализ системы качества; • улучшение качества

155

Продолжение табл. 18

3	Анализ контракта	• анализ, оценка затрат на качество; • определение рыночного спроса; • определение требований к качеству продукции
4	Управление проектированием	• планирование разработки продукции; • нормирование требований к качеству продукции; • разработка проекта; • анализ и оценка проекта; • контроль за изменениями в проекте
5	Управление документацией и данными	• разработка документированных процедур для утверждения выпуска и изменения всех необходимых документов
6	закупки	• разработка требований к закупкам; • оценка и выбор поставщиков
7	Управление продукцией, поставляемой потребителям	• обеспечение проверок поставщиком хранения продукции потребителя; • обеспечение хранения поставщиком продукции потребителя; • обеспечение технического обслуживания поставщиком продукции потребителя
8	Идентификация продукции и прослеживаемость	• разработка системы документации на продукцию и ее маркировки

156

Продолжение табл. 18

9	Управление процессами	• управление материалами;
		• управление финансовыми ресурсами;
		• управление оборудованием и
		техническим обслуживанием;
		• организация управления процессами;
		• управление изменениями процессами;
		• управления статусом проверки
10	Контроль и проведение	• входной контроль;
	испытаний	• контроль в процессе производства
		продукции;
		• приемочный контроль
11	Управление	• управление измерениями;
	контрольным,	• аттестация испытательного
	измерительным и	оборудования
	испытательным
	оборудованием
12	Статус контроля и	• управление контролем и испытаниями
	испытаний	с использованием аттестованного
		оборудования;
		• управление откалиброванными
		средствами измерения
13	Управление	• управление несоответствующей
	несоответствующей	продукцией;
	продукцией	• разработка мероприятий
14	Корректирующие и	• выявление и устранение
	предупреждающие	несоответствий
	действия

157

Окончание табл. 18

15	Погрузочно-разгрузочные работы	• обеспечение качества при хранении и поставке продукции; • обеспечение качества при монтаже оборудования; • обеспечение послепродажного обслуживания продукции; • анализ качества продукции при эксплуатации
16	Управление регистрацией данных о качестве	• регистрация данных о качестве
17	Внутренние проверки качества	• контроль выполнения элементов системы качества; • планирование мероприятий по внутреннему аудиту
18	Подготовка кадров	• подготовка персонала; • повышение квалификации персонала; • стимулирование и мотивация персонала; • повышение творческой активности персонала
19	Техническое обслуживание	• подготовка требований
20	Статистические методы	• использование статистических методов

Все приведенные специальные функции можно обобщить в основные девять функций управления качеством [40]:

1) политика и планирование качества;

2) обучение и мотивация персонала;

158

3) организация работ по качеству;

4) контроль качества;

5) информация о качестве;

6) разработка мероприятий;

7) принятие управленческих решений руководством предприятия;

8) внедрение мероприятий в производственный процесс;

9) реализация мероприятий.

3.3. Управление информационным обеспечением развития предприятия

В настоящее время понятие информационной системы настолько размыто, что под информационной системой может быть определено любое понятие от компьютерной программы, помогающей автоматизировать какой-то процесс, до сложившегося набора правил и процедур, регламентирующих действия сотрудников компании по организации процессов создания и использования информации в нужном для компании виде.

Поэтому необходимо определить все возможные определения для информационной системы. Можно понимать под информационной системой интегрированную базу данных, позволяющую благодаря своей функциональности обрабатывать широкий спектр бизнес-процессов, в который могут входить следующие:

• процесс приема заказов,

• учет складского инвентаря,

• учет транспортировок продукции,

• процесс закупок продукции,

• процесс таможенной очистки продукции,

• бухгалтерское отражение всех указанных процессов,

• учет счетов к получению,

• учет счетов к выплате,

• учет затрат и т.д.

159

Предложив понимать под информационной системой описанное выше и ограничиваясь перечислением факторов, свойственных информационной системе, необходимо упомянуть еще об одном компоненте, который непосредственно связан с информационными системами - это люди, использующие систему в своих целях, и процессы, регламентирующие деятельность сотрудников по использованию системы. Организация данных процессов и обучение сотрудников работе с системой являются ключевой предпосылкой успешного функционирования системы и будут описаны ниже при описании изменения информационной системы.

Изменения информационной системы можно классифицировать в зависимости от нескольких факторов. Под такими факторами можно понимать следующие:

1)вид изменения информационной системы,

2) причина изменения информационной системы,

3) область изменения информационной системы,

4) масштаб вовлечения ресурсов.

Под изменением информационной системы можно понимать, насколько качественно сильным и радикальным является изменение. Можно условно выделить следующие типы изменений.

•      Установка системы с нуля при отсутствии какой-нибудь предыдущей
системы. Здесь существенным моментом является то, что бизнес-процессы не
были автоматизированы, а внедрение системного подхода к ведению бизнеса
требует автоматизации. В принципе этот тип целесообразно применять тогда,
когда объемы бизнеса таковы, что уже становится трудно управлять ими и
анализировать их на исключительной основе    (то есть каждое событие в
отдельности).    Требуется    механизм,    позволяющий    стандартизировать
показатели, по которым происходит анализ эффективности деятельности
организации.

• Расширение функциональных возможностей существующей
системы. Такое изменение возможно в двух случаях. В первом случае те

160

процессы, которые попадают под расширенные функциональные возможности системы, начинают требовать системного стандартного подхода, как описано в предыдущем пункте. Второй случай происходит тогда, когда те процессы, которые не отслеживались в системе, ранее отслеживались в другой системе. Это происходит, если другая система становится неэффективной, а та система, у которой расширяются функциональные возможности, позволяет отслеживать данные процессы эффективно. К особенностям этого типа изменений относится необходимость тщательного изучения возможностей дополнительной функциональности системы и ее адаптация к процессам в организации, где особенно важно учесть подготовку персонала к работе с системой.

• Отчуждение части функциональных возможностей существующей
системы. Такого типа изменения возможны в случае изменения деятельности
организации (в частности, если какой-то из процессов, существовавших
ранее и игравших важную роль, перестает быть актуальным). Например, при
постройке завода прекращается импорт продукции, что приводит к тому, что
процесс растаможивания исчезает, и его эффективность не отслеживается,
что в свою очередь приводит к отчуждению таможенного модуля
информационной системы.

• Установка новой информационной системы при сохранении части
функциональности старой системы. Здесь новая система существует в
качестве надстройки к старой и выполняет часть функций, которые раньше
выполняла старая система или выполняет часть новых функций.

• Установка новой информационной системы при полном отчуждении
старой системы. Это один из самых сложных проектов, потому что при его
реализации следует учитывать сразу весь комплекс факторов:

- изучение процессов организации для проведения анализа при
тестировании новой системы и изучение возможностей новой системы по
сравнению со старой применительно к процессам организации;

- моделирование тестовых ситуаций;

161

- тестирование новой системы как в предварительном режиме, так и в
режиме работы с реальными данными, вплоть до двойного ввода данных - в
новую и старую систему одновременно;

- принятие решений относительно изменений в процессах, которые
можно осуществить при смене системы;

- подготовка менеджмента и персонала к проведению изменений в
процессах;

- обучение персонала работе с новой системой;

- планирование перехода со старой системы на новую при сохранении
правильности данных и их учета;

- поддержка нормального функционирования новой системы в
ближайшее время после перехода и в дальнейшем.

• Установка системы, которая выполняет роль интерфейса между
двумя существующими, но не совместимыми ранее системами. Для такого
типа   изменений   характерна   необходимость   проведения   тренингов   для
персонала по разъяснению основных изменений при работе с системами
относительно   новых   возможностей,   которые   появляются   при   создании
интерфейса,   а также тщательное планирование технических разработок
интерфейса.

Причина изменения информационной системы позволяет определить, почему произошла смена системы в организации. В качестве примеров можно привести ряд наиболее распространенных причин, по которым происходят изменения в информационной системе:

• технические характеристики системы (быстродействие, способность
обрабатывать определенные объемы информации, совместимость с
существующими системами, удобность использования). Здесь ключевую
роль играет критичность технических способностей системы. Если старая
система не в состоянии обрабатывать вводимую в нее информацию с нужной
скоростью, то тогда данная причина является одной из основных, из-за
которых происходит изменение или смена информационной системы;

162

• область деятельности организации (появление новых процессов или
исчезновение старых). Изменение деятельности приводит к изменению
процессов, в процессах требует изменения в системе;

• функциональность системы (набор функций, которые может
поддерживать система - от обработки информации до конкретных процессов,
которые можно отслеживать в системе). Напрямую связана с областью
деятельности организации и размером бизнеса. При изменении деятельности
организации происходит изменение функциональности системы, при
изменении размера бизнеса может возникнуть или отпасть необходимость
систематической и электронной регистрации информации;

•      моральное устаревание системы (старая версия меняется на новую).
Достаточно распространенная ситуация; часто бывает так, что новая версия
информационной   системы   не   только   удобней   в   использовании,   но   и
предоставляет более совершенные технические характеристики   и более
широкую функциональность;

•      политика организации относительно стандартизации процессов в
разных отделениях организации   (подведение всех процессов под один
стандарт и как следствие установка стандартной информационной системы).
Данная причина характерна для компаний с большим количеством филиалов.
Если компания стремится к стандартизации бизнес-процессов (что имеет ряд
существенных преимуществ, таких как экономия на использовании единого
формата процессов и   обработки данных,   внедрение передового   опыта,
экономия при организации бизнес-процессов в новых филиалах, широкие
возможности для развития и перемещения сотрудников между филиалами и
т.д.), то для нее кроме организации единого стандарта реализации бизнес-
процессов еще необходимо установить единую систему, которая   будет
являться   механизмом   по   реализации   стандартного   подхода,   а   также
инструментом интеграции данных для анализа;

• интеграция различных областей деятельности организации (пример -
интеграция в одну систему бухгалтерии и логистики). Данная причина

163

связана с возможностью экономии на затратах ресурсов по ведению данных при объединении разных процессов, регистрируемых в организации на системном уровне;

• престижность   использования   новой   системы.   Может   являться
конкурентным   преимуществом   для   организаций,   работающих   в   сфере
информационных технологий   или   услуг   (особенно   в   сфере   услуг   по
предоставлению информации).

Под областью изменения информационной системы предлагается понимать ту сферу информационной системы, которая относится к определенной системе бизнес-процессов в деятельности организации. Основываясь на опыте, полученном автором во время работы, можно определить следующий базовый набор сфер информационной системы: логистика, бухгалтерский учет, финансовый анализ, учет кадров, маркетинг, отчетность.

Изменение информационной системы можно также охарактеризовать с точки зрения тех ресурсов, которые вовлечены в процесс изменения информационной системы и соотношения вовлеченности этих ресурсов. Под ресурсами можно понимать следующие неотъемлемые составляющие любого проекта, в том числе и проекта по изменению информационной системы:

• люди,

• время,

• набор функций, которые предстоит поменять/ внедрить,

• стоимость (бюджет).

Важную роль здесь играет соотношение вовлеченности ресурсов в проект. Это является своего рода качественным показателем стиля проведения изменений в компании, а также может позволить оцепить эффективность менеджмента, применимого к проекту - естественно, при детальном изучении данного конкретного проекта. Если управление проектом организовано грамотно и детально продумано, соотношение вовлеченности ресурсов может дать представление о том,

164

• насколько проект является сложным с технической точки зрения,

• насколько сложным является сам процесс изменения информационной
системы,

• насколько интенсивными или даже агрессивными являются планы по
реализации проекта,

• насколько дорогостоящим является проект,

• насколько в целом проект важен для организации и т.д.

Если рассматривать масштаб вовлечения и использования ресурсов, то здесь ключевым будет определение того, насколько велик он для организации. Учитывая, что невозможно указать общие характеристики и критерии того, какое вовлечение ресурсов в абсолютном выражении является большим, а какое нет, можно предложить использовать набор субъективных факторов, которые могут дать основу для определения величины масштаба использования ресурсов. К таким факторам можно отнести следующие:

• доля сотрудников компании, принимающих непосредственное
участие в проекте,

• доля сотрудников компании, в той или иной степени вовлеченных в
проект,

• количество функций, которые будут поддерживаться новой
информационной системой (если это не отторжение определенного набора
функций существующей системы),

• качественное содержание функциональности, ее сложность и охват
бизнес процессов,

• доля бюджета, отведенного на реализацию проекта,

• стоимость проекта относительно стоимости других проектов,
осуществляемых в организации в настоящий момент,

• временные рамки проекта, его длительность.

С нашей точки зрения для определенных целей имеет смысл проводить позиционирование типа изменения информационной системы. Это можно делать для того, чтобы иметь возможность сравнения планируемого проекта

165

с аналогичным, проводимым ранее данной или другой компанией. Такой формальный механизм может оказаться очень полезным, так как помогает быстро определить, с какой степенью точности можно перенимать опыт при анализе аналогичного проекта. Естественно, тщательное изучение одного или нескольких других проектов очень полезно, а в некоторых случаях может помочь в значительной экономии средств, но при первоначальной оценке необходимо получить некое формальное представление о том, какого рода проект предстоит провести организации и в каком соотношении с другими подобными проектами он находится.

Планирование проекта является базовым процессом, на основе которого происходит все развитие и реализация проекта. Планирование можно разбить на два типа: начальное планирование и планирование в процессе осуществления самого проекта. Начальное планирование начинается после того, как делается вывод о необходимости проведения изменений в информационной системе организации, и заканчивается, когда план проекта согласован со всеми участниками проекта, от которых будет зависеть его реализация (менеджеры проекта и функциональных групп, которых коснется изменение информационной системы). Планирование в процессе осуществляется при необходимости внесения изменений в проект и является рабочим процессом, зависящим от выполнения планов реализации проекта. Рассмотрим детальнее каждый тип планирования проекта.

Начальное планирование проекта осуществляется в процессе принятия решения о проведении изменений в информационной системе. (Следует отметить, что начальная стадия любого проекта, и в частности проекта по изменению информационной системы, является самой сложной и менее всего поддающейся структуризации, и именно поэтому вряд ли можно провести четкое деление этой стадии на фазы, тем более что они могут следовать в разном порядке в зависимости от организации, от сложности ситуации и от масштаба изменений, включая временной интервал всего планируемого проекта.)

166

Причины необходимости изменения информационного обеспечения кроются в следующих системах:

• технических характеристиках системы;

• области деятельности организации;

• функциональности системы;

• моральном устаревании системы;

• политике организации относительно стандартизации процессов;

• интеграции различных областей деятельности организации;

• престижности использования новой системы.

На данной стадии происходит первоначальное планирование изменений, главная цель которого заключается в определении основных характеристик будущего проекта (масштаба изменений, области изменений, типа информационной системы, (если происходит смена информационной системы) и первоначальном определении необходимой функциональности новой системы.

На основе этого составляется начальный приблизительный план всего проекта, который проходит согласование с менеджментом тех функций, которых непосредственно коснется изменение информационной системы. После того, как произошло согласование, приблизительные сроки намечены, набор функциональности определен, ресурсы, которые будут напрямую или косвенно задействованы в проекте, выделены, начальное планирование проекта заканчивается. Далее все детальные изменения будут относиться к планированию в процессе осуществления проекта.

Можно определить следующие составляющие, которые можно включить в начальный план проекта:

• описание объекта изменения (что необходимо изменить - систему,
часть ее функциональности и т.д.);

• краткая рекомендация по необходимости изменения (причина
изменения, преимущества новой системы, описание целей, которых нужно
достичь при завершении проекта);

167

• основные стадии проекта;

• основная функциональность новой или измененной системы (то есть
список того, что войдет в проект) и сроки проведения изменений (если
проект состоит из нескольких ступеней, результатом каждой из которых
является изменение части функциональности системы, то здесь каждая
ступень должна иметь четко поставленные сроки);

• список участников проекта, их основных обязанностей и ролей
(менеджер проекта, топ менеджмент, ресурсы);

• бюджет проекта;

• какие функциональные возможности системы нужно изучить в
дальнейшем для потенциальной установки в дальнейшем (список);

• риски (какие факторы могут помешать реализации проекта в полном
объеме, в поставленные сроки с установленным бюджетом);

• критерии успешного выполнения проекта;

• список необходимых условий, от которых зависит успешная
реализация проекта.

Планирование в процессе осуществления проекта можно представить в виде блок-схемы, которая показывает обобщенный принцип планирования проекта. Одной из деталей данной схемы является то, что планирование в процессе проекта представляет собой непрерывный процесс, который длится до завершения проекта. Это связано со сложностью разработки идеального плана, в котором будут предвидены все детали и возможные изменения субъективного (связанного с самим проектом) и объективного (связанного с внешними источниками) характера.

Планирование в процессе осуществления проекта происходит на каждой стадии проекта на регулярной основе. Более того, по мере продвижения проекта по каждой из стадий часто целесообразно организовывать собрания основных участников проекта для определения текущего положения дел и сравнения с планом. Регулярность таких собраний зависит от длительности проекта и его масштаба. Если между текущим

168

положением дел и планом намечается разница, то в первую очередь производится анализ способов устранения отставания, а при невозможности устранить отставание изменяется план проекта.

При переходе с одной стадии на другую составляется детальный план реализации новой стадии проекта в соответствии с изменениями в планах, если такие имеются.

В разных организациях существуют разные подходы по планированию изменений. Тем не менее можно наметить общие блоки, из которых состоит проект по изменению информационной системы практически для любой организации (началом проекта в данном случае автор предложил бы считать момент, когда начальное планирование проекта завершено, необходимые согласования сделаны и ресурсы для участия в проекте выделены):

• описание бизнес-процессов,

• тренинги по новой системе (при необходимости),

• тестирование функциональности системы,

• необходимые доработки,

• обучение пользователей функциональности системы,

• тестирование системы пользователями,

• ввод реальных данных,

• переход на новую систему.

Для того чтобы иметь четкое представление о том, какие конкретно процессы будут подвергаться изменениям и каким образом, при изменении информационной системы, нужно иметь четкое формальное описание существующих процессов. Детальность такого описания должна быть на уровне концепции процесса и основных его составляющих, а также входящих и выходящих ресурсов. Например, если это процесс обработки заказов, то нужно создать общее описание процесса (с чего начинается, из чего состоит и чем заканчивается, в какое время происходит какая стадия этого процесса, какие параметры существуют у заказов, например условия оплаты, классы заказчиков, категории услуг и продуктов, с каких складов

169

осуществляются отгрузки и т.д.). При описании бизнес-процессов может оказаться полезным создание схем, потому что они наглядно показывают основные составляющие процесса.

Описание бизнес-процессов является не только базой, по отношению к которой будет меняться процесс, но также описание процессов является неким механизмом оценки возможных изменений и критерием, которому должна соответствовать новая схема измененного бизнес-процесса.

Описание бизнес-процессов осуществляется в самом начале проекта, а результат этой стадии - наличие свежего сборника документации по процессам организации - является той информационной базой, с помощью которой формируется содержание изменений в ходе проекта.

Тренинги необходимы в случае, когда непосредственные участники проекта не знакомы с системой. Для того чтобы у участников проекта сформировалось определенное представление о новой системе, приглашают специалистов (это могут быть как внешние консультанты, аудиторы или разработчики системы, так и сотрудники данной организации, например из другого филиала, где система уже установлена).

Следует отметить, что нет необходимости в прохождении детального тренинга, то есть такого тренинга, который даст полное представление о том, как система может работать в других организациях. Это объясняется уникальной спецификой бизнес-процессов каждой организации, обусловленной бизнес технологиями, спецификой региона или отрасли. Участники проекта могут прослушать курс по базовой функциональности системы с объяснением тех принципов настройки тех параметров (системных настроек), с помощью которых можно создать необходимую инфраструктуру для осуществления бизнес-процессов. Фактически это означает, что основной задачей участников проекта в дальнейшем будет моделирование бизнес процессов организации, причем оно должно быть основано на принципе удовлетворения необходимых потребностей организации, а не использования существующих возможностей системы.

170

После прохождения тренинга участники проекта начинают тестировать систему. Фактически это означает начало моделирования процессов в системе, содержательным стержнем которого служит та документация, которая создавалась при описании бизнес-процессов. Происходит проверка возможности системы обрабатывать в себе ту информацию, которая циркулирует в организации. Это очень важный этап, потому что именно здесь закладывается основа того, что в дальнейшем будет называться системой данной организации. Все дальнейшие стадии будут напрямую зависеть от этой, а содержание этих стадий будет являться производной от того, что будет заложено на данном уровне. При тестировании системы создается документация по описанию функциональных возможностей системы, а также начинают формироваться методические материалы, описывающие, как в системе выглядит тот или иной процесс; в дальнейшем такая документация будет использоваться пользователями системы.

В случае, когда обнаруживается, что система не позволяет осуществлять какой-нибудь важный процесс (или в системе не существует необходимого приемлемого набора отчетности), формируются запросы на разработку дополнительной функциональности.

Разработка может осуществляться как внешними специалистами, так и внутренними. Данная стадия происходит как правило в параллели с предыдущей и иногда даже с последующей (например, когда доработки не носят существенного характера и не могут помешать обучению пользователей и дальнейшему тестированию системы).

На данной стадии может измениться содержание проекта, причем как в сторону сокращения части внедряемой функциональности, так и в сторону ее расширения, которое во многом также зависит от бюджета проекта.

После того, как функциональность системы протестирована, необходимые доработки сделаны, наступает стадия, которая является прелюдией к шлифовке системы. Участники проекта начинают обучать пользователей работе с системой. Это необходимо не только для того, чтобы

171

они смогли качественно протестировать систему и выдать свои рекомендации, но также и для того, чтобы они привыкли к системе и натренировались для дальнейшего эффективного включения в работу с новой системой (так называемый "training on the job"), а потенциально возможный негативный настрой растворился в изучении возможностей системы и предварительной работе с ней.

Несмотря на то, что система тестировалась участниками проекта, как бы хорошо они не разбирались в процессах организации, у непосредственных участников рабочих процессов (будущих пользователей системы) развито гораздо более детальное представление об этих процессах. Пользователи могут знать достаточно различных "подводных камней", которые выясняются только через определенное время и которые очень сложно учесть в описании процессов людям, которые не участвуют в процессах на регулярной ежедневной основе. Это объясняется еще и тем, что ситуация в бизнесе постоянно меняется, меняются с ней и бизнес-процессы, причем такие изменения могут быть как значительными, так и совершенно незаметными.

После того, как все необходимые детали по работе системы согласованы с пользователями, система признается готовой к установке, а топ-менеджмент принимает окончательное решение о внедрении, начинается сам переход с одной системы на другую.

Этот переход начинается с ввода реальных данных в новую систему. Опыт показывает, что наиболее эффективным является начало ввода данных в параллели с вводом в старую систему (хотя возможен и вариант резкого перехода, но его рекомендуется проводить только тогда, когда переход на новую систему не представляет особой сложности, является стандартным хорошо изученным решением, с успехом применяемым ранее). Это требует дополнительного напряжения со стороны пользователей, потому что в течение какого-то времени (день, неделя или даже больше) им придется работать в двух системах одновременно вместо одной. Привлекать людей со

172

стороны не рекомендуется, потому что это дорого, для этих людей нужно провести хороший тренинг (несмотря на который вероятность ошибок все равно велика), что занимает время, которого в конце проекта становится катастрофически мало.

Ввод данных (все системные настройки должны быть уже введены в систему на стадии тестирования системы пользователями) начинается с ввода так называемых мастер-данных: наименования заказчиков и их адресов, списка продуктов с необходимыми характеристиками, цен и скидок, поставщиков и других партнеров (перевозчиков, консультантов, банков).

Затем начиная с определенного момента, когда все базовые данные введены, в систему начинает вводиться рабочая информация, соответствующая бизнес - процессам.

Это начинается с ввода начальных балансов (количества продукции на складах, счета к оплате и счета к получению, кредитного статуса заказчиков, открытых заказов). Потом начиная со следующего рабочего дня начинается параллельный ввод данных в две системы - новую и старую.

Параллельный ввод данных длится до тех пор, пока в новую систему не поступит вся необходимая информация для начала самостоятельной (то есть без помощи данных в старой системе) работы - например, когда все не отгруженные заказы, которые существовали в старой системе, были или введены в новую, или отгружены в старой системе и попали в архив.

Переход на новую систему означает прекращение ввода данных в старую систему и начало (продолжение, если переход был плавным, как это было описано выше) ввода данных только в новую систему.

Автоматизация управления финансами, как и во всех других случаях, позволяет значительно повысить качество работы, ускорить ее, в частности, по следующим направлениям:

1. Бизнес-процессы управления финансами содержат большое количество рутинных расчетов (сведение исходных данных подразделений в текущем финансовом планировании, расчет остатков денежных средств в

173

платежном календаре и т.п.), ручное выполнение которых требует значительного времени и порождает ошибки; автоматизация позволит устранить ошибки расчетов и сократить их сроки;

2. В процессе текущего финансового планирования подбор
вариантов, перепланирование связанных показателей, коррекция связанных
планов; при ручной работе часто не остается времени для нахождения
оптимального варианта, планирование часто останавливается на первом
непротиворечивом плане; автоматизация, снизив время подготовки варианта,
позволит выработать множество вариантов и провести их сравнительный
анализ;

3. Процесс управления задолженностью в связи с большим объемом
анализируемых данных по договорам часто ограничивается «посмертным»
анализом фактического состояния расчетов с контрагентами за прошедший
период; автоматизация, в числе прочего, учета договоров позволит делать
прогноз состояния задолженности и вырабатывать превентивные меры по его
улучшению;

4. Оперативное планирование и управление платежами при ручной
работе из-за большого числа пересчетов часто ограничивается заданием и
контролем лимитов оплаты на небольшой период, например, неделю; не
ведется, как правило, и ежедневный пересчет платежного календаря с
анализом дней потери ликвидности и оптимизацией. Автоматизация
позволит поднять этот процесс на гораздо более высокий уровень.

В целом автоматизация управления финансами дает руководителю мощный инструмент прогнозирования, выбора вариантов и анализа будущего финансового состояния предприятия, мониторинга его текущего состояния для принятия своевременных и адекватных управленческих решений.

1. Автоматизация управления финансами обычно начинается с переноса ручных форм планов и отчетов в электронные таблицы, например, MS Excel. Действительно, этот инструмент обладает рядом необходимых и

174

полезных качеств: широкой распространенностью, удобством и простотой использования, мощными средствами выполнения расчетов с помощью формул, соответствие экранных представлений готовым печатным формам и другие.

2. В то же время существует ряд серьезных ограничений в
использовании этого инструмента:

• сложность работы многократно возрастает с увеличением числа
взаимосвязанных плановых форм, необходимостью формирования сводных
данных, анализа данных в разных разрезах;

• невозможность одновременной работы нескольких пользователей
с общими данными усложняет регламент финансового планирования;

• переход к следующему периоду планирования влечет
копирование и донастройку всего комплекса плановых форм;

• затруднено использование кодификаторов (словарей) для
классификации показателей по статьям, центрам финансового учета и т.п.;

• крайне недостаточны средства разграничения доступа, защиты
данных и их восстановления в случае ошибочных действий пользователей.

В целом, реальные системы управления финансами на базе электронных таблиц представляют собой сложный, плохо структурированный конгломерат таблиц, требующий постоянного сопровождения авторами и практически неотчуждаемый.

3. Альтернативным способом является использование
специализированного программного продукта:

• основанного на хранении данных в стандартных СУБД и их
общем использовании;

• в котором реализован стандартный набор типовых бизнес-
процессов управления финансами (текущее планирование, оперативное
управление платежами);

175

• который может быть интегрирован по данным с системой
управления логистикой (продажами и закупками) для реализации еще одного
бизнес-процесса — управления задолженностью;

• который имеет развитые средства настройки типовых бизнес-
процессов на особенности конкретных заказчиков.

4. Учитывая взаимосвязи управления финансами с другими бизнес-процессами, а также существующую специализацию программных продуктов, целесообразно:

• в составе модуля управления финансами реализовать текущее
финансовое планирование, оперативное планирование и управление
платежами;

• используя данные другого программного продукта (или
продуктов) - управления продажами и управления закупками, реализовать в
модуле управления финансами управление обязательствами предприятия;

•                   финансовый анализ реализовать либо стыковкой с отдельной
программой   финансового   анализа,   либо   предоставлением   пользователю
использования   хранимых   в   базе   плановых и   фактических   финансовых
показателей в универсальном средстве расчетов и отчетности типа MS Excel.

Подходы к автоматизации отдельных функций и бизнес-процессов: 1. Текущее финансовое планирование оперирует большим количеством финансовых показателей (сумм доходов/расходов, платежей/поступлений, видов запасов/внеоборотных активов и т.п.) в разрезе по статьям, центрам финансового учета, плановым периодам, например: доходы от реализации продукции фирменным магазином в 1 квартале, расходы по заработной плате аппарата управления в январе. Анализ показывает, что любой финансовый показатель можно представить в виде:

• набора характеристик - статья, центр финансового учета, период
планирования и др.;

• и значения — планируемой суммы по этим статье, центру и за
этот период.

176

• ввести целый ряд дополнительных характеристик, например, тип
показателя — план или факт, чтобы можно было хранить и сопоставлять с
плановыми также и фактические значения; полный набор дополнительных
характеристик легко определяется при анализе форм текущего планирования;

• оптимизировать состав характеристик, совмещая функционально-
сходные характеристики, например, сделать эквивалентными статью
расходов на материалы и статью движения соответствующего вида запасов
по отпуску в производство.

2. При таком подходе любой план текущего планирования (как исходные - планы сбыта, затрат и т.п., так и результирующие - прибылей и убытков, движения денежных средств и т.п.) можно представить как:

• бланк плана — его утвержденная печатная форма, в которой
располагается

• набор финансовых показателей — плановые значения по статьям,
центрам и за плановый период.

Поскольку все финансовые показатели хранятся вместе, то в каждом плане могут естественным образом использоваться показатели из других планов, например, в плане прибылей и убытков - показатели из плана сбыта и плана затрат: просто в этих формах планов используется один и тот же показатель или несколько показателей (рис. 22).

Рис. 22. Схема взаимосвязей финансовых показателей и форм планов Для реального применения эта модель также требует некоторых дополнений, в частности:

177

• задания условий отбора финансовых показателей в строки и
столбцы табличных форм планов, например отбор по определенным центрам
учета в столбцах и по статьям в строках; в этом случае значениями плана
будут суммы расходов в разбивке по статьям и центрам учета;

• возможности формирования производных финансовых
показателей, например итога по статье как суммы частных показателей по
центрам учета, или отклонения от плана как разности планового и
фактического показателей.

3. Тогда бизнес-процесс текущего планирования будет происходить следующим образом:

• вводятся значения финансовых показателей для исходных форм
планов (сбыта, расходов и т.п.) - вручную или загружаются из других систем
-технико-экономического планирования, бухгалтерского учета и т.п.;

• в формах планов создаются производные финансовые
показатели, входящие в результирующие планы;

• производится формирование результирующих форм, их
оптимизация путем подбора значений финансовых показателей;

• согласованные формы планов печатаются и утверждаются.
Функция управления финансами на этапе текущего планирования

нуждается в данных экономического планирования (плане продаж, смете затрат и т.п.) и бухгалтерского учета (остатках и фактах предыдущих месяцев); в процессе управления задолженностью - в данных управления торговлей (отгрузка и поступление по договорам), а при оперативном управлении платежами сама формирует информацию для бухгалтерии (разрешения на производство платежей). Поэтому и система автоматизации управления финансами должна взаимодействовать по указанным направлениям с соответствующими программами бухгалтерского учета, экономического (технико-экономического) планирования и управления торговлей (продажами и закупками).

178

Получение данных бухгалтерского учета для текущего финансового планирования организуется двумя способами:

•                    выгрузка       из       бухгалтерской       программы       файла
унифицированного   формата,   содержащего   остатки   и   обороты   по
счетам   за определенный   период, и   формирование на его   основе
фактических финансовых показателей с помощью справочника правил
преобразования   бухгалтерских   характеристик   (дебет   -   кредит   -
аналитика) в финансовые (центр финансового учета - статья доходов и
расходов);

•                    расчет   остатков   и   оборотов   непосредственно   по   базе
бухучета     с     помощью     предметно-ориентированных     функций;
использование этих функциях в формулах расчета значений форм
планов;   сохранение   рассчитанных   значений   в   виде   финансовых
показателей.

Аналогично построено взаимодействие с программой технико-экономического планирования (ТЭП): сметы затрат и планы продаж переносятся в систему управления финансами путем загрузки-выгрузки или с помощью функций прямого доступа к данным ТЭП (расположенным, например, в таблицах Excel).

Взаимодействие с системой управления торговлей (продажами и закупками) основано на использовании общих журналов отгрузок и платежей, лицевых счетов (подробно это описано в предыдущем разделе), благодаря чему коммерческие и финансовые работники видят и работают с одними и теми же данными.

Передача в бухгалтерию разрешений на выполнение платежей реализуется путем формирования на основе плановых платежей записей в общем с бухгалтерией регистре «Распоряжения на оплату», по которым бухгалтерия, в свою очередь, формирует необходимые платежные документы. Возможна и другая организация работ: в системе управления

179

финансами непосредственно доступен регистр «Платежные документы»; финансовая служба готовит их, а бухгалтерия отрабатывает в учете.

В отличие от других процессов, носящих асинхронный оперативный характер, планирование, в частности, финансовое, требует четкой временной регламентации, что связано с многостадийностью процесса, большим числом его участником и ограниченными сроками подготовки планов. Для обеспечения контроля порядка и сроков планирования предназначен вспомогательный регистр «Регламент», в который заносятся плановые сроки готовности каждой из форм планов текущего планирования, и в котором автоматически регистрируются фактические сроки их подготовки.

В силу отсутствия единых регламентирующих документов в управлении финансов нет жестко заданных форм отчетности, организации и ведомства создают различные виды отчетов и справок. Для обеспечения настройки системы автоматизации на принятые в организации виды отчетности необходимо иметь в составе программы генератор отчетов. Примером такого генератора может служить Crystal Reports, обладающий необходимой мощностью средств и универсальностью применения. Другой способ формирования отчетов и диаграмм — непосредственно самим пользователем - это использование электронных таблиц Excel в сочетании с предметно-ориентированными функциями доступа к значениям финансовых показателей.

Наиболее значимым направлением является создание сквозного контура текущего планирования (на очередной период), связывающего в единую технологическую цепочку планирование реализации, производственное планирование (при наличии производства), планирование закупок, экономическое и финансовое планирование. Если к этому добавить еще наличие обратной связи (перепланирование взаимосвязанных планов при корректировке каких-либо показателей), то получим систему класса ERP (Enterprise Resource Planning, управление ресурсами предприятия). Для реализации этого направления необходимо дополнить плановые функции

180

системы автоматизации управления торговлей планированием в натуральных и стоимостных показателях на очередной период, а затем интегрировать их с системами технико-экономического и финансового планирования.

Актуальным является также интеграция системы автоматизации управления финансами с рядом специализированных систем — инвестиционного планирования для капитального строительства, биллинговыми системами для телекоммуникаций, управления проектами и бизнес-планирования для проектных организаций. Для этого, а также для интеграции финансовой системы в уже существующую у пользователя информационную систему предприятия необходима разработка открытых спецификаций обмена данными.

Еще одно направление развития связано с созданием специализированной версии управления финансами для крупных бюджетных организаций и организаций - распорядителей кредитов (министерств, департаментов, отраслевых главков, управлений и отделов).

Наконец, возможно наращивание функциональности и повышение степени автоматизации собственно управления финансами по следующим направлениям:

• добавление некоторых функций налогового планирования
(оптимизация размеров санкций за задержку налоговых платежей,
разработка и сравнение финансовых планов для различных вариантов
планов);

• автоматизация расчетных функций - начисления пеней,
штрафов, процентов по ссудам и кредитам, проч.;

• поддержка расширенных схем оплаты — планирование и
управление цепочками взаимозачетов, оперативный учет векселей и
других ценных бумаг, используемых в качестве платежных средств;

• разработка «визуального» платежного календаря:
диаграммы платежей по дням, совмещенные с графиком остатка

181

платежных средств, с возможностью «перетаскивания» платежей мышью и т.п.

Внедрение системы автоматизации управления финансами, как и других, производится по обычной схеме:

• проводится предпроектное обследование;

• формируется проект автоматизации;

• производится установка и настройка системы;

• проводится обучение пользователей;

• проходит опытная эксплуатация системы;

• производится сдача в промышленную эксплуатацию.
Подробное описание этапов выходит за рамки этого документа, здесь

же приводятся особенности и дополнительные требования к их проведению применительно к управлению финансами. Предпроектное обследование.

1. Выявление финансовой структуры организации: юридические
лица со своими расчетными счетами; подразделения, являющиеся центрами
прибыли (сбытовые) или центрами затрат (функциональные службы);
выделенные направления или проекты (строительство филиала, организация
сети розничной торговли и т.п.).

2. Обследование бизнес-процессов: текущего финансового
планирования, управления задолженностью (расчетами), управления
платежами.

3. Изучение связей с взаимодействующими бизнес-процессами:
экономического планирования, бухгалтерского учета, управления
реализацией и закупками.

4. Выявление схем и средств платежей (взаимозачеты, векселя,
централизованная оплата).

5. Изучение структуры финансового учета — статьи доходов и
расходов, дополнительные разрезы (по центрам финансового учета, группам
продукции, источникам финансирования и т.п.), степень согласованности

182

финансовых показателей с бухгалтерской аналитикой и коммерческой отчетностью.

6. Изучение календарного регламента текущего и оперативного
финансового планирования.

7. Обследование документооборота: форм и регламента обработки
первичных документов (заявки, сметы, распоряжения, уведомления) и
отчетности (планы и отчеты об их исполнении).

8. Изучение состояния автоматизации управления финансами и
взаимодействующих областей: перечня программ и автоматизируемых ими
функций, возможностей обмена данными, парка технических средств,
основных характеристик сети, используемых операционных систем, СУБД,
средств разработки, офисного и коммуникационного ПО.

9. Формирование предложений по автоматизации: перехода на
автоматизированную систему управления финансами (автономной или в
составе комплексной информационной системы), налаживания обмена
данными с взаимодействующими системами, проведения проектных и иных
работ.

Проектные работы.

1. Унификация и кодификация показателей финансовой и
взаимодействующих служб (бухгалтерии, ПЭО, коммерческой службы) -
центров учета, статей доходов и расходов, проч.

2.                 Выявление   необходимых   доработок   системы   автоматизации
управления     финансами     (в     том     числе,     по     обмену     данными     с
взаимодействующими      системами),      формирование      и      согласование
технического задания на доработки, согласование форматов и процедур
обмена данными с   взаимодействующими   системами, проектирование и
реализация доработок.

3. Описание бизнес-процессов управления финансами в
автоматизированной системе, формирование календарного регламента
текущего и оперативного планирования.

183

Заключение

Управление развитием бизнес-процессов на предприятиях требует научной и методической проработки подходов к выработке путей совершенствования. Анализ существующих трудов по управлению бизнес-процессами позволил обобщить взгляды учёных, их подходы к проблеме совершенствования управлением развитием бизнес-процессами на промышленных предприятиях. Проведённые в диссертационной работе исследования позволяют получить научные и практические результаты, основное содержание которых заключается в следующем: автором определена экономическая сущность бизнес-процессов; описаны основные принципы, подходы и классификация бизнес-процессов; предложена методика анализа и развития бизнес-процессов; проведен тщательный анализ управления бизнес-процессами на предприятиях машиностроительного комплекса; предложены практические рекомендации по совершенствованию развития системы управления бизнес-процессами предприятия.

Полученные результаты исследования в значительной мере расширяют аналитический инструментарий руководства предприятий, что, безусловно, будет способствовать развитию системы управления бизнес-процессами предприятия, а также устойчивому развитию и экономическому росту как отечественного машиностроения, так и российской экономики в целом.

Проблемы, поднятые в данной работе, достаточно сложны и многогранны и не могут быть полностью рассмотрены в рамках одного исследования, поэтому оно должно получить своё развитие в последующих разработках. Реализация разработанных принципов, методов и моделей управления бизнес-процессами предприятий обеспечит дальнейшее развитие систем управления и адаптацию российских предприятий к высоким темпам рыночных преобразований в стране.

185

Список использованной литературы

1. Абрамсон Р., Халсет У. Повышение эффективности работы
предприятия с помощью планирования (руководство для административного
персонала и консультантов. Тбилиси: Сабчота Сакартвело, 1987.

2. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности:
Учеб. пособие. -М.: Дело и Сервис, 2000.

3. Абрютина М.С, Грачев А.В. Анализ финансово-экономической
деятельности предприятия: Учеб.- практ. пособие. М.: Дело и Сервис, 2000.

4. Адлер Ю.П., Шпер В.П. Современные передовые методы
обеспечения качества продукции// Вестник машиностроения. 1999. №5.

5. Александров Л.А., Стрыгин А.В. Анализ и проектирование ор
ганизационных структур управления. М.: МИУ, 1987.

6. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования.
М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб Питер Ком, 1999.

8. Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ. М.: Экономика,
1989.

9. Антикризисное управление: Учеб. пособие для техн. вузов/
В.П.Крыжаковский, В.И.Лапенков, В.И.Лютер и др., Под ред. Э.С.Минаева и
В.П.Панакуминой.-М.: ПРИОР, 1998.

10. Антипинский А. Управление качеством и ресурсами предприятия.
Начинаем внедрение// Ваш партнер — консультант. 2003. №49. С.25.

11. Анфилатов B.C., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ в
управлении. М., 2002.

12. Ассонов Г. Ф. Опыт организации и управления НИОКР в зару
бежных странах. - Киев: УкрИНТЭИ, 1992.

13. Байделл Т. Как улучшить управление организацией. М.: Инфра-
М, 1995.

186

14. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.:
Финансы и статистика, 1994.

15. Балыбердина Г.Р. Внутризаводские экономические отношения в
условиях совершенствования хозяйственного механизма. М.: ГРЭА им. Г.В.
Плеханова, 1994.

16. Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на
клиента//Управление персоналом. 1998. №8. с. 24-33.

17. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка.
Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1999.

18. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учеб. пособие. М.,
2001.

19. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. М.,
2000.

20. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М,
2002. (Серия «Высшее образование»).

21. Бизнес. Менеджмент. Терминологический словарь. М.: ИНФРА - М,
1997.

22. Биктимиров Р., Гречишников В., Дырин С, Гумеров А. и др.
Управление качеством, персоналом и логистика в машиностроении: Учеб. пособие.
СПб.: Питер, 2005.

23. Бир С. Мозг фирмы. М.: Радио и связь, 1993.

24. Бовыкан В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на
уровне высших стандартов, теория и практика эффективного управления:
Учебник М.: ОАО «Экономика», 1997.

25. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для
руководителей. М.: АО «ИНФРА - М» - АОЗТ «Премьер», 1995.

26. Бочкарёв А.В. 7 нот менеджмента. — М.: Эксмо-пресс, 2002. - 645 с.

27. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1997.

187

28. Британский стандарт BS 6143:1992. Руководство по экономике
качества. Ч. 1. Модель затрат на процесс/ Пер. с англ. М.: НТК «Трек», 1997.

29. Бусленко Н. П. Моделирование сложных систем. — М.: Наука,
1978.399 с.

30. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций/ М.: «Филинъ»,
1997.516 с.

31. Берникова Г.В. Что такое реинжиниринг // Деньги. №9. 2002.

32. Версан В.Г., Коломин А.Г. Информация и качество (опыт про
ектирования систем управления). М.: Экономика, 1989. 77 с.

33. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие; 2 изд., перераб. и
доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 352с.

34. Витгенштейн Л. Философские идеи Людвига Витгенштейна. М.:
ИФРАН, 1996. 169 с.

35. Витке Н.А. Вопросы управления// Проблемы теории и практики
управления. 1991. №4.

36. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд.,
перераб. и доп. М.: Гардарин, 1999.296 с.

37. Виханский О.С, Надмов А.И.. Менеджмент: Учебник. 3-е
издание. М.: Гардарин, 1998. 528с.

38. Владимирцев А.В., Марцинковский О. А., Шеханов Ю.Ф.
Системы менеджмента качества и процессный подход. //Методы
менеджмента качества. 2001. №2. с.4.

39. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учебник. М: Высшая
школа, 1994.272 с.

40. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов. Под ред.
Глудкина О.П. М.: Радио и связь, 1999.600 с.

41. Все о качестве. Зарубежный опыт. Вып. 5. Деминг, Джуран и другие.
М.: НТК "Трек", 2000.33 с.

42. Герчикова Н.Н. «Менеджмент». Учебник. 3-е изд., перераб. и
доп. - ЮНИТИ-ДАНА. 501с.

188

43. Главинская Л.Т. Экономический менеджмент. Учебное пособие.
-Калининград, КГТУ, 1998.- 133с.

44. Глазман Б.С. Обеспечение эффективности деятельности предприятия:
Науч.-практ. пособие/РГЭА. Ростов-н/Д. 1998. 52с.

45. Глазьев СЮ. Теория долгосрочного технико-экономического
развития/Международный фонд Н.Д. Кондратьева. М.: ВлаДар, 1993.310 с.

46. Глазьев СЮ. и др. Эволюция технико-экономических систем:
возможности и границы централизованного регулирования. М.: Наука, 1982.208 с.

47. Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее
управление качеством/ Под ред. О.П. Глудкина. М.: Горячая линия - Телеком, 2001.

48. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее
обеспечения. Маркетинг. М., 1999.

49. Глущенко В.В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд.
Железнодорожный: НПЦ «Крылья», 1998. 223с.

50. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Финансы. Финансовые политика,
маркетинг, менеджмент. Финансовый риск-менеджмент. Ценные бумаги.
Страхование. Железнодорожный/ НПЦ «Крылья», 1998. 416с.

51. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления:
социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные
исследования. Железнодорожный/ НПЦ «Крылья», 2000. 416с.

52. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого
решения. Прогнозирование — планирование. Теория проектирования
экспериментов. Железнодорожный/ НПЦ «Крылья», 1997. 400с.

53. Годин В.В., Корнеев И.К. Управление информационными ресурсами:
17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».
Модуль 17. М.: ИНФРА-М, 2000.352 с.

54. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для
высшего управленческого персонала. М.: МП "Сувенир", 1993. 178с.

189

55. Госстандарт. ГОСТ Р ИСО 9001-96. Системы качества. Модель
обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве,
монтаже и обслуживании. М.: ИПК «Издательство стандартов», 1997.

56. Грачев Л.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью
предприятия Издательство ДИС, 2002г. 208с.

57. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным
предприятием. М., 1998.

58. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа
для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. М.: ИНФРА-М,
2000.272 с.

59. Даниеэл К. Применение статистики в промышленном
эксперименте. М.: Мир, 1979.

60. Дашков Л. П., Памбухчияец В. К. Коммерция и технология
торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений.-3-е изд., М.:
Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001.

61. Джордж С, Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством:
стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных
компаниях. (TQM). СПб.: Виктория-Плюс, 2002.

62. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/ Пер. с англ.
М.: Издательский дол «Вильяме», 2002.

63. Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. М.:
Дело, 1996.

64. Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая
деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во
Уральского государственного экономического университета, 2000. 207 с.

65. Журнал Управление компанией. Реинжиниринг бизнес-
процессов: модное лекарство?// №6 - 2002г

66. Завалин П.Н. Инновации - современный подход к управлению
производством. К.: МАУП, 1999.

190

67. Зиндср Е. 3. Новое системное проектирование: информационные
технологии и бизнес-реинжиниринг//Системы управления базами данных. —
1996. № 1.С. 55—67.

68. Золотое В., Федорова Н. Принципы построения организационных
структур/ЛСонсультант директора. 1999. - № 1. с. 5 - 12

69. Иванов В.А. Система качества, ориентированная на
процессы./TQM-XXI. Проблемы, опыт, перспективы. М.: ИздАТ, 2000.

70. Иванов Г.Н., Полоцкий Ю.И. Использование процессного
подхода в системе менеджмента качества// Методы менеджмента качества.
2001, №9, с. 14.

71. Ивановская Л. В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управ
ления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1995.

72. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управ
ления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1993.

73. Ильюшенко Е.В. Маркетинг на предприятии. М: ФБК Контакт,
2000.

74. Исаев А. С. Организация управления производством - основной
рычаг экономики предприятия. Л.: Знание, 1990.

75. Исикава К. Японские методы управления качеством/ Сокр. пер. с англ.
М.: Экономика, 1988.215 с.

76. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. 3-е изд.
Минск «Новое издание», 2000г. 336с.

77. Казанцев А.К. и др. Практический менеджмент: в деловых играх,
хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учеб. пособие М.: ИНФРА-М,
1998. 566с.

78. Калина А. В., Конева М. И., Ященко В. А. Современный
экономический анализ и прогнозирование. К.: МАУП, 1997.

79. Карпов В.И., Мышенков К.С., Новицкий В.О., Новицкий О.А.
Новые информационные технологии // Хлебопродукты, № 4, 1997г.

191

80. Кобелев Н.Б. Основы имитационного моделирования сложных
экономических систем: Учебное пособие. М.: Дело, 2003. 336 с.

81. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия.
Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие/ Пер. с франц. М.:
Финансы, ЮНИТИ, 1997. 576с.

82. Колесников С.Н. Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг
бизнес-процессов в России // Коммерсант, №10, 2002.

83. Комплексная оценка эффективности мероприятий, направленных на
ускорение научно-технического прогресса: Методические рекомендации и
комментарий по их применению. М.: 1989,118с.

84. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления
компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием
организации». Модуль 6. М.: ИНФРА-М, 2000.240 с.

85. Коробейников О. П. Интеграция стратегического и
инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2001.
№4. с.25-37.

86. Короткое Э. М. Концепция менеджмента. М., Дека, 1996.

87. Котлер Ф. Основы маркетинга. С-Петербург, АО «Коруна»,
АОЗТ «Литература Плюс», 1994. 698с.

88. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле:
Учеб. для вузов. - 5-е изд., перераб . и доп. М.; Высшая школа, 2000. 430 с.

89. Кунц Г., Доннел С. Управление: системный и ситуационный
анализ управленческих функций. Т. 1,2. М.: Прогресс, 1981.

90. Куперман В.Г. Особенности формирования современной ин
формационной среды управления хозяйственной деятельностью промышленного
предприятия. Технология, предпринимательство, экономика: Межвузовский
сборник статей. Тула: Изд-во Тульского гос. пед. ун-та им. Л.Н. Толстого, 2000. С.
113-117.

91. Курочкин А. Принципы организационного проектирования
предприятий// Проблемы теории и практики управления. 1998. №1. С. 91-96.

192

92. Кутузов В.А. Статистическое имитационное моделирование.
Методическая разработка. - М.: Академия народного хозяйства СССР, 1982.-95 с.

93. Кучин Б.Л., Якушева Е.В. Управление развитием экономических
систем: технический прогресс, устойчивость. - М.: Экономика, 1990.-156 с.

94. Латфуллин Г. Основные тенденции и концепции управления на стыке
веков // Проблемы теории и практики управления. -1998. - №1.

95. Лобанова Е.Н., Лимитовский М.А. «Финансовый менеджмент».
М.: Издательско-Консалтинговая Компания ДеКА, 2001г. 416с.

96. Любимова Н. Г. Оптимизация распределения финансовых
ресурсов в задаче перспективного развития производственно-
технологического комплекса // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. №
4.С.78-87.

97. Львов Д.С. Эффективное управление техническим развитием. М,:
Экономика, 1990 - 255 с.

98. Макконел и Брю. Экономикс: принципы, проблемы и политика: Пер. с
13-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2001.974 с.

99. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА -
М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2000.

100. Математический энциклопедический словарь. М.: Советская
энциклопедия, 1988.

101. Материалы сайта www.bkg.ru, в частности статьи А.А. Быковой,
Томаса Дж. Коуди.

102. Материалы сайта www.consultng.netprom.ru , в частности статья
Г. Берникова «Что такое реинжиниринг»;

103. Материалы сайта www2.osp.ru, статья Э. Попова, М. Сервер
Гарвардской школы бизнеса, интервью с Д. Чампи, «Реинжиниринг мертв?
Не верьте этому...».

104. Материалы сайта www.interface.ru , статья С. Колесникова
«Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг бизнес-процессов в России».

193

105. Матюшин В.Л. Информатизация процессного подхода в
менеджменте качества// Созвездие качества - 2001. - Сборник докладов 4-й
Международной конференции «Откройте новый мир качества». Киев, 2001.

106. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях.
М.: Финансы и статистика, 1990.133 с.

107. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и M.J1. Разу. М.:
ФБК - ПРЕСС, 1998. 504с.

108. Менеджмент организации. Учеб. пособие/ З.П. Румянцева, Н.А.
Саломатин, Р.З. Акбердин и др. М.: ИНФРА-М, 1995.432 с.

109. Мескон М. X., М. Альберт, Ф. Хедоурн. Основы менеджмента.
М.: Дело, 1992.

ПО. Метод ологические основы совершенствования управления объединением и предприятием на основе стандартизации. М.: ВНИ-ИС, 1981.122 с.

111. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.Ш. Системный подход к
организации управления. М.: Экономика, 1983.224 с.

112. Минин Б.А. Уровень качества: Социально-экономические вопросы
оценки качества и защита потребителя. М.: Изд-во стандартов, 1989. 184с.

113. Мордкович О. Стандарты серии ИСО 90001 (часть 1-я)// Открытые
системы. Директор информационной службы. 1998. №4.

114. Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность.
Ч.2.Оптовая торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во Уральского гос.
экон. ун-та, 1999. 104 с.

115. Нортон Дэйвид П., Каплан Роберт С. Организация,
ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают
организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.:
Олимп-Бизнес, 2004.

116. Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг
организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика,
1997. 333 с.

194

117. Ольве Н.Г., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности
деятельности компании: Практическое руководство по использованию
сбалансированной системы показателей/ пер. с англ. М.: Издательский дом
«Вильяме», 2003.

118. Организация, планирование и управление деятельностью
промышленных предприятий. Учебник для вузов/ Под ред. СЕ. Каменицера,
М.: Высшая школа, 1976.

119. Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование
торговых предприятий: Учебник.-2-изд.-М.:ИВЦ «Маркетинг», 1999. 320 с.

120. Переверзев М.П. Математические методы и модели экономического
анализа резервов производства. Харьков: Вища школа, изд-во при Харьковском ун
те, 1974. 187 с.

121. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент:
Учебник/ Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. М.: ИНФРА-М, 2002. 288 с.
(Серия «Высшее образование»).

122. Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт
лучших компаний/ Пер. с англ./ Общ. ред. Л.И. Евенко. М.: Прогресс, 1986.234с.

123. Политическая экономия: Словарь. М.: Политиздат, 1983. 527 с.

124. Попов Э.В., Фоминых И.Б., Кисель Е.Б., Шапот М.Д. Статические и
динамические экспертные системы. М.: Финансы и статистика, 1996.

125. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для
менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 2000.
304 с.

126. Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к
дивизионалыюй// Проблемы теории и практики управления. 1997. №6. С. 83-88.

127.                Постановление Правительства РФ от 30.10.97 № 1373 "О реформе
предприятий   и   иных   коммерческих   организаций"   (вместе   с   "Концепцией
реформирования предприятий   и   иных коммерческих организаций",   "Планом
мероприятий Правительства Российской Федерации по реализации в 1997 году

195

концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций")// Российская газета. 1997. №219. 13 ноября.

128. Постановление Правительства РФ от 2 февраля 1998 г. № 113 "О
некоторых мерах, направленных на совершенствование систем обеспечения
качества продукции и услуг"// Собрание законодательства Российской Федерации
от 9 февраля 1998 г., № 6. Ст. 745.

129. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный
экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 1999. 479 с.

130. Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Экстраполяционные методы
проектирования и управления. М.: Машиностроение, 1986, 120с.

131. «Реинжиниринг: в чем его польза?», Олег Черемных, М.В.А.
партер компании ANT Management.

132. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению:
Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.

133. Репин В.В., Маклаков СВ., ARIS Toolset/BPWin: выбор за
аналитиком// Компьютер пресс. 2002. №1.

134. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по
реинжинирингу бизнес-процессов /Пер. с англ. Под ред. Н. Д. Эриашвили.
М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997. 221 с.

135. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и
процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием
организации». Модуль 3. М.: ИНФРА-М, 2000. 288с.

136. Рыцкий К.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов М.:
Маркетинг, 1999. 693 с.

137. Саката Сиро. Практическое руководство по управлению
качеством. М.: Машиностроение, 1980.

138. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование.
М.: Дело, 1998.336 с.

139. Саркисян С.А., Ахундов В.М., Минаев Э.С. Анализ и прогноз развития
больших технических систем. М.: Наука, 1982 279с.

196

140. Сергеев И. В. Экономика предприятий: Учебное пособие - 2-е
изд., М: Финансы и статистика, 2000. 304 с.

141. Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?
// Управление компанией. №6. 2002г.

142. Современный менеджмент// Российский экономический журнал.
1996. №4. С. 37-50.

143. Соколов В.В. Не все определяется ценой// Час пик. 2001. №51. 19
декабря.

144. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для
вузов/ В.А. Швандар, В.П. Панов, Е.М. Купряков и др.; Под ред. проф. В.А.
Швандара. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.487 с.

145. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент
управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция
«Управление персоналом и занятость». Спб., 1995.

146. Толковый словарь рыночной экономики. М. 1993.

147. Томпсон А.А., Стринкленд А. Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под.
ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.576 с.

148.                Уманский    В.Ю.    Повышение    эффективности    деятельности
предприятия   путем   применения   экспресс-метода   оптимизации   бизнес-
процессов// Проблемы развития предприятий: Теория и практика. Материалы
3-й Международной научно-практической конференции. 20-21 ноября 2003
года.   4.2.   Менеджмент.   Экономика   труда   и   управление   персоналом.
Коммерция,    логистика    и    сервис.    Маркетинг.    Самара:    Издательство
Самарского государственной экономической академии, 2003 г.

149. Уманский В.Ю. Методика использования потенциала
реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии// Экономика, экология и
общество России в 21-м столетии. Труды 6-й Международной научно-
практической конференции. 4.2. СПб.: Нестор, 2004, 412 с.

197

150. Уманский Р.Ю, Уманский В.Ю. Основные подходы к
оптимизации бизнес-процессов. Стратегическое планирование и развитие
предприятий. Секция 1./ Тезисы докладов и сообщений Пятого
Всероссийского симпозиума. Москва, 13-14 апреля 2004 года, под редакцией
профессора Г.Б. Клейнера. М.: ЦЭМИ РАН. 2004. 176 с.

151. Управление качеством: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Н.Д.
Ильенкова, B.C. Мхитарян и др.: Под ред. С.Д. Ильенковой. М: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1998.199 с.

152. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.
Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002.669 с.

153. Управление персоналом организации/ Под ред. А. Я. Кибанов.-
М.:1998, 512 с.

154. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в
процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции:
Учебное пособие. М.: ГАУ, 2001.

155. Уткин Э.А., Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса,
ЭКМОС,М. 1998.

156. Уткин Э. А. Управление фирмой. М.: «Акалис», 1996. 616 с.

157. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ под ред. Е.С.
Стояновой. М.: изд-во Перспектива, 1996.405 с.

158. Фомин В.Н. Качество продукции и маркетинг. 1991

159. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест
революции в бизнесе. Пер. с англ. Спб.: Издательство Санкт-Петербургского
университета, 1997. 332 с.

160. Харрингтон Дж. X. Управление качеством в американских
корпорациях: Сокр. пер. с англ./ Авт. вступ. ст. и научи, ред. Л.А. Конарева. М.:
Экономика, 1990.272 с.

161. Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг
работать. М.: Джеран, 2002.

162. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента/Пер. с англ.

198

М.: Дело, 1993.

163. Царацина Г.А. Совершенствование управления деятельности
предприятия// Финансы. 1996. № 2. С.8 -11.

164. Черемных О.Н. Реинжиниринг: в чем его польза? // ANT
Management, 2003.

165. Чупров К. Управление компанией на пороге нового
тысячелетия//Консультант директора. 1999. № 1. с.2-4.

166. Шадрин А.Д. Пять потребностей, восемь принципов, десять
заповедей// Стандарты и качество, 2002, №2.

167. Шадрин А.Д. Некоторые аспекты практической реализации
процессного подхода// Стандарты и качество. 2003. №6.

168. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки
реинжиниринга бизнес-процессов. М.: ЦРДЗ, 1996.

169. Шеремет А.Д., Протопопов В.А. Анализ экономики промышленного
производства. Учебник. М.: Высшая школа, 1984.352 с.

170. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика комплексного анализа
хозяйственной деятельности промышленного предприятия. М.: Экономика, 1980.
232 с.

171. Шиндовский Э., Шюрц О. Статистические методы управления
качеством. М.: Мир, 1976.

172. Шматалкж А. и др. Моделирование бизнеса. Методология ARIS:
Практическое руководство. М.: Серебряные нити, 2001.

173. Шумпетер И. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982.
455с.

174. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг/ Пер. с англ. М.: Экономика, 1993.
351с.

175. Экономика, организация и планирование работы ВЦ/ Г.Н.Бурлак, С.Н.
Помпеева, Л.С. Фельдман: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и
статистика, 1989.238 с.

199

176. Экономика и организация деятельности торгового предприятия:
Учебное пособие/Под общ. ред. Л.Н.Соломатина. М.:ИНФРА-М,2000. 295 с

177. Экономика предприятия. Учебник, под ред. О.И. Волкова, М.,
Инфра-М, 1998.

178. Экономическая энциклопедия/ Научно-редакционный совет
издательства «Экономика»; Институт экономики РАН; Гл. ред. Л.И.
Абалкин. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. 1055 с.

179. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное
пособие; 2-е изд., с испр. и доп. М.: Ассоциация авторов и издателей
"Тандем"; Изд-во "ГНОМ-ПРЕСС", 1998

180. Якунина О.В. "Разработка методики анализа и реинжениринга
бизнес-процессов и создания информационной базы для их автоматизации" //
Диссертация на соискание ученой степени к.т.н., Москва, 1999г

181. Aquilano N. J., Chase R. В., Davis M. M. Fundamentals of operations
management. Chicago: Irwin, 1995. 667 p.

182. Balanced Scorecard Functional Standards. Release 1.0a. 2000, May 5.

183. Business Process Re-engineering: The Oracle Perspective. ORACLE
CONSULTING, 1994.

184. Chase R. В., Aquilano N. J., Jacobs R. F. Production and operations
management: manufacturing and services. Boston: Irwin, 1998. 889 p.

185. Davenport T. H., Short J. E. The New Industrial Engineering:
Information Technology and Business Process Redesign//Sloan Management
Review, 1990, (Summer), 11—27 p.

186. Davenport Т.Н. Process innovation: reengineering work through
information technology. Boston, Mass: Harvard Business School Press, 1993.337 p

187. DeToro, T. McCabe. How to Save Pliancy and to Avoid Passions//
Quality Progress. 1997, vol. 30, №3, pp. 55-60.

188. Deming W. E. Quality, productivity, and competitive position.
Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced
Engineering Study, 1982. 373 p.

200

Приложение 3

Показатели деятельности предприятия ОАО «Завод Проммаш» за 2001 год

Показатели	Коэффициент	Коэффициент	Чистый	Коэффициент	Коэффициент	Коэффициент	Рентабельность	Рентабельность
	текущей	быстрой	оборотный	автономии	финансовой	финансовой	продаж	деятельности
	ликвидности	ликвидности	капитал		зависимости	устойчивости
Соотношение	Ктл: Текущие	Кбл: Текущие	ЧОК:	Кавт:	Кфз: 1-Кавт	Кфу: Заемный	Рпр: Прибыль	Рд: Чистая
величин	оборотные	оборотные	Текущие	Собственный	(1-доля	капитал/Собстве	от	прибыль/ выручка
	активы/Кратко	активы -	оборотные	капитал/Общие	собственного	иный капитал	продаж/выручка	от реализации
	срочные	товарно-	активы -	активы	капитала)		от реализации
	обязательства	материальные	Текущие
		запасы -	обязательст
		краткосрочные	ва
		обязательства
Оптимальное	ККтл	0,2<Кбл<0.6	0<ЧОК	0,5<=Кавт	0,5>=Кфз	1>=Кфу	10%<Рпр-	10%<Рд-низкий
значение							низкий	кредитный риск
							кредитный	0<Рд<10%-
							риск	приемлемый
							0<Рпр<10%-	кредитный риск
							приемлемый
							кредитный
							риск
Полученное	2,450	0.898	26 607	0,6858	0,3142	0,46	17,97%	9,96%
значение
конца
периода
Полученное	3,405	1.635	20 358	0,8085	0,1915	0,24	23,86%	14,06%
значение
начала
периода

204

Приложение 4

Показатели деятельности предприятия ОАО «Завод Проммаш» за 2002 год

Показатели	Коэффициент	Коэффициент	Чистый	Коэффициент	Коэффициент	Коэффициент	Рентабельность	Рентабельность
	текущей	быстрой	оборотный	автономии	финансовой	финансовой	продаж	деятельности
	ликвидности	ликвидности	капитал		зависимости	устойчивости
Соотношение	Ктл: Текущие	Кбл: Текущие	ЧОК:	Кавт:	Кфз: 1-Кавт	Кфу: Заемный	Рпр: Прибыль	Рд: Чистая
величин	оборотные	оборотные	Текущие	Собственный	(1-доля	капитал/Собстве	от	прибыль/ выручка
	активы/Кратко	активы -	оборотные	капитал/Общие	собственного	нный капитал	продаж/выручка	от реализации
	срочные	товарно-	активы -	активы	капитала)		от реализации
	обязательства	материальные	Текущие
		запасы -	обязательст
		краткосрочные	ва
		обязательства
Оптимальное	ККтл	0,2<Кбл<0.6	0<ЧОК	0,5<=Кавт	0,5>=Кфз	1>=Кфу	10%<Рпр-	10%<Рд-низкий
значение							низкий	кредитный риск
							кредитный	0<Рд<10%-
							риск	приемлемый
							0<Рпр<10%-	кредитный риск
							приемлемый
							кредитный
							риск
Полученное	5,955	2,209	33,899	0,8728	0,1272	0,15	11,82%	10,57%
значение
конца
периода
Полученное	2,450	0,898	26 607	0,6858	0,3142	0,46	17,97%	9,96%
значение
начала
периода

205

Приложение 5

Показатели деятельности предприятия ОАО «Завод Проммаш» за 2003 год

Показатели	Коэффициент	Коэффициент	Чистый	Коэффициент	Коэффициент	Коэффициент	Рентабельность	Рентабельность
	текущей	быстрой	оборотный	автономии	финансовой	финансовой	продаж	деятельности
	ликвидности	ликвидности	капитал		зависимости	устойчивости
Соотношение	Ктл: Текущие	Кбл: Текущие	ЧОК:	Кавт:	Кфз: 1-Кавт	Кфу: Заемный	Рпр: Прибыль	Рд: Чистая
величин	оборотные	оборотные	Текущие	Собственный	(1-доля	капитал/Собстве	от	прибыль/ выручка
	активы/Кратко	активы -	оборотные	капитал/Общие	собственного	нный капитал	продаж/выручка	от реализации
	срочные	товарно-	активы -	активы	капитала)		от реализации
	обязательства	материальные	Текущие
		запасы -	обязательст
		краткосрочные	ва
		обязательства
Оптимальное	ККтл	0,2<Кбл<0.6	0<ЧОК	0,5<=Кавт	0,5>=Кфз	1>=Кфу	10%<Рпр-	10%<Рд-низкий
значение							низкий	кредитный риск
							кредитный	0<Рд<10% -
							риск	приемлемый
							0<Рпр<10% -	кредитный риск
							приемлемый
							кредитный
							риск
Полученное	4,411	1,578	43 568	0,8233	0,1767	0,21	17,23%	12,74%
значение
конца
периода
Полученное	5,955	2,209	33 899	0,8728	0,1272	0,15	11,82%	10,57%
значение
начала
периода

206

Приложение 6

Используемые показатели качества выпускаемой продукции на промышленном предприятии


Наименование групп показателей качества продукции	Группы продукции

	Сырье	Материалы и продукты	Расходные материалы	Перемонтируемые изделия	Ремонтируемые изделия
Группа 1	Группа 2	Группа 3	Группа 4	Группа 5
1. Показатели назначения	+	+	+	+	+
2. Показатели надежности • Безотказности • Долговечности • Ремонтопригодности • Сохраняемость	+ +	(+) +	(+) +	+ + +	+ + + +
3. Эргономические показатели	-	(+)	+	+	+
4. Эстетические показатели		(+)	+	+	+
5. Показатели технологичности	+	+	+	+	+
6. Показатели транспортабельности	+	+	+	+	+
7. Показатели унификации	-	-	(+)	+	+
8. Патентно-правовые показатели	-	(+)	+	+	+
9. Экологические показатели	(+)	(+)	(+)	(+)	(+)
10. Показатели безопасности	(+)	(+)	(+)	(+)	(+)

Расшифровка обозначений:

« + » - применяемость.

«- » - неприменяемость.

« (+)» - ограниченная применяемость.

207

Приложение 7

Структура типовых бизнес-процессов промышленного предприятия

№ п/п	Основная группа бизнес-процессов	Типовые процессы
1	Анализ рынка и потребностей потребителей	1. Определение потребности и пожелания потребителей; 2. Проведение качественных оценок; 3. Проведение опросов потребителей; 4. Проведение количественных оценок; 5. Подготовка и проведение инспекций; 6. Прогнозирование покупательского спроса потребителей; 7. Измерение удовлетворения потребителей; 8. Осуществление мониторинга удовлетворенности продуктами и услугами; 9. Осуществление мониторинга удовлетворения потребителей при разрешении жалоб; 10. Осуществление мониторинга удовлетворенности потребителей от общения; 11. Осуществление мониторинга изменений на рынке или в ожиданиях потребителей; 12. Определение слабых сторон в предложении продуктов/услуг; 13. Идентифицировать новые инновации, которые обеспечивают потребности потребителей; 14.Определять реакцию потребителей на конкурирующие предложения.
2	Разработка стратегического плана развития	1. Осуществление мониторинга внешней среды; 2. Анализ и выявление причин конкуренции; 3. Определение экономических трендов; 4. Идентифицировать политические и правовые вопросы; 5. Оценивать новые технологические инновации; 6. Анализ демографии; 7. Идентифицировать социальные и культурные изменения; 8. Анализ экологических проблем; 9. Определение концепции бизнеса и стратегии организации;

208

Продолжение прил. 7


		10. Выбирать релевантные рынки; 11. Разработка долгосрочного плана развития; 12. Сформулировать стратегию бизнес-единиц; 13. Разработка формулировки миссии предприятия; 14. Разработка организационной структуры и системы взаимоотношений между организационными единицами; 15. Определение и ранжирование цели организации.
3	Разработка продукции	1. Разработка концепции и плана производства; 2. Приведение потребностей потребителей к требованиям к продукции; 3. Планирования и детализация целей к качеству и стоимости выпускаемой продукции; 4. Разработка жизненного цикла продукта; 5. Разработка и интеграция технологий в концепцию продукта/услуги; 6. Разработка спецификации продуктов/услуг; 7. Документирование спецификации конструкции; 8. Разработка прототипов, получение патентов; 9. Совершенствование существующих продуктов/услуг; 10. Устранение проблемы качества и надежности; 11. Тестирование эффективности новых или измененных продуктов или услуг; 12. Подготовка к производству; 13. Разработка и обеспечение необходимыми материалами и оборудованием; 14. Внедрение и проверка процесса или методологии; 15. Управление процессом разработки продукта/услуги
4	Реализация продукции	1. Позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка; 2. Разработка ценовой стратегии; 3. Разработка плана маркетинга; 4. Оценивание возможности рекламы и требования по ее финансированию;
4	Реализация продукции
5. Разработка прогноза продаж; 6. Ведение переговоров об условиях поставки, обработка заказов потребителей.

209

Продолжение прил. 7

5	Производство и обеспечение производства необходимыми ресурсами	1. Планирование потребности в необходимых ресурсах; 2. Выбор поставщиков; 3. Приобретение основных средств, материалов, комплектующих; 4. Преобразование ресурсов или входов в продукты; 5. Разработка и настройка процесса производства (для существующего процесса); 6. Разработка графика производства; 7. Изготовление, упаковка, складирование, хранение и подготовка продукции к поставке; 8. Поставка продукции потребителю, установка и послепродажное обслуживание; 9. Управление процессом производства и поставки; 10.Документирование и осуществление мониторинга статуса заказов; 11 .Управление запасами; 12.Обеспечение качества выпускаемой продукции; 13.Планирование и выполнение текущего ремонта; 14.Осуществление мониторинга внешних ограничений.
6	Производство и поставка для организаций, ориентированных на сервис	1. Планирование потребности в необходимых ресурсах; 2. Приобретение материалов и комплектующих; 3. Приобретение подходящих технологий; 4. Разработка требований к квалификации персонала; 5. Осуществление мониторинга и управление повышением квалификации; б. Оказание услуг потребителю; 7. Подтверждение специальных требований по обслуживанию конкретного потребителя; 8. Обслуживание специальных клиентов; 9. Обеспечение качественного обслуживания потребителей.
7	Управление человеческими ресурсами	1. Разработка и управление стратегиями в области человеческих ресурсов; 2. Определение затрат на человеческие ресурсы; 3. Определение требований к человеческим ресурсам; 4. Анализ, разработка и реорганизация функций управления; 5. Определение сферы ответственности за выполнение функций; 6. Управление приемом персонала;

210

Продолжение прил. 7

		7. Планирование и прогнозирование потребностей в рабочей силе; 8. Разработка плана продвижения и карьеры; 9. Поиск, подбор и прием персонала; 10. Реорганизация и сокращение персонала; 11. Развитие и обучение персонала; 12. Разработка сферы ответственности за выполнение функций/процессов; 13. Разработка сферы ответственности управляющих; 14. Управление производительностью, осуществление материального и морального стимулирования; 15. Определение показателей производительности.
8	Управление информационными ресурсами	1. Планирование управлением информационными ресурсами; 2. Определение требований на основе стратегий бизнеса; 3. Определение архитектуры систем предприятия; 4. Планирование и прогнозирование информационных технологий и методологий; 5. Установление стандартов качества и контроля; 6. Разработка и развертывание системы поддержки предприятия; 7. Выбор информационных технологий; 8. Тестирование, оценка и развертывание системы безопасности и контроля; 9. Установка базы данных, сбор и упорядочивание информации; 10. Хранение информации; 11. Изменение и обновление информации; 12. Управление оборудованием и сетевыми операциями; 13.Управление информационными услугами; 14. Управление внешними коммуникационными системами; 15.Управление внутренними коммуникационными системами; Оценивание и проведение аудита качества информации.

211

Приложение 8

Виды моделей системы качества ИСО


Продукция предприятия I	Цикл выпуска продукции	Стандарт на систему качества	Методические рекомендации
Овеществленный продукт	Полный, от разработки до сервиса изделия	ИСО 9001	ИСО 9000 часть I и 2

	Не полный, разработка и сервис изделий не производится	ИСО 9002
Производятся только испытания изделий	ИСО 9003
I Сырье и полуфабрикаты	Не полный, так как разработка и сервис продукции не возможен ;	ИСО 9002	ИСО 9000 часть I и 2, ИСО 9004, часть I
Услуги (например, юридические, транспортные, финансовые, образовательные, бытовые, торговые и т.д.)	Независитотцикла :	ИСО 9001 Или 9002	ИСО 9000 часть I и 2, ИСО 9004, часть 2
Интеллектуальный продукт (включая программное обеспечение, результаты научных исследований, методики и т.д.)	Полный цикл i	ИСО 9001	ИСО9000часть1,2иЗ
			ИСО9000часть1,2иЗ
Не полный цикл	ИСО 9002

214